UN joven empresario me cuenta que ha montado un hotel low cost. Y que no sólo no es cutre como lo eran los albergues en los que nos quedábamos los otrora jóvenes cuando hacíamos el Interrail: su hostel para mochileros está en una casa palacio en la zona más noble del centro de su ciudad; es limpio, funcional y está decorado con económico gusto. Sus clientes vienen en vuelos low cost para un par de días, en los que el principal concepto de coste es la cerveza, a la que suelen dedicar bastante más que a la cama, el avión y la comida. En los fines y las prioridades no hay diferencias generacionales. En los medios, sí: nuestro low cost era artesanal y, por tanto, poco estandarizado y en cierto modo aventurero; el de hoy es industrial y masivo: la verdadera aventura es sobrevivir al aeropuerto. El bajo coste es una forma en la que aerolíneas, hoteles, supermercados, operadoras de telefonía, fabricantes de muebles o de ordenadores se han diferenciado. Una forma estratégica de "trabajar en costes", el gran eufemismo corporativo de nuestro tiempo. Muchos otros, forzados por las circunstancias, trabajan en costes para no morir… o para morir matando: los siempre sugerentes anglosajones llaman a estas prácticas de supervivencia cost killing (literalmente, asesinato de costes).

Otro empresario, en este caso sénior y con varios centenares de empleados, declara haber trabajado ya en costes todo lo que podía trabajar sin mermar su producto de manera fatal. Ahora, dice, toca buscar nuevos ingresos. Una noticia así alivia nuestra desazón. Sin embargo, no se refería a subir los precios, sino a dar más servicio por un poco más de precio con el mismo consumo de recursos (básicamente, recurso humano). Porque la estrategia de vender más caro para compensar los crecientes costes financieros derivados del otro gran vicio patrio -el de pagar tardísimo- es una estrategia perdedora, una huida hacia delante: España, como vaticinó Krugman en la CEA ante el asombro de propios y extraños, está ajustando sus precios y sus salarios a marcha acelerada. No hay lugar para subir los precios, porque el cliente, asustado y entre estrecheces, se lo toma como una ofensa y se va al vecino… o prescinde, si puede, del servicio o producto en cuestión. Lo que se da, muy al contrario de subir precios para compensar los menores beneficios, es la guerra de precios.

El tabaco baja de precio aunque su parte de impuestos no sólo no lo hace, sino que ha subido y seguirá subiendo. La telefonía móvil -ya era hora-comienza a bajar de precio precisamente por la guerra de tarifas y promociones. Las habitaciones de hotel y los cruceros se venden hasta por la mitad que hace cuatro años. Cada día más, la competencia entre los comerciantes de alimentos y los bares supone dar más por el mismo precio, o hacer irresistibles ofertas-flotador. El ajuste está en marcha, no sabemos si con el final feliz de la recuperación del empleo: para eso, el consumo no debe ser tan bajo que arrastre al país a la parálisis deflacionaria. Es decir, el aceite de ricino del ajuste de salarios y precios debe propiciar el logro de la consabida y algo manoseada mejora de competitividad… pero sin dejar sin pulso la demanda interna. El ajuste dentro del ajuste consiste en que la reducción de los precios corra pareja a la de los salarios reales. La inflación española es a día de hoy una inflación importada por nuestra dependencia energética. La llamada inflación subyacente (que excluye, entre otras partidas, a la gasolina) va bajando, y es de suyo baja, sobre un 2%. Salarios y precios deben ajustarse en su ritmo de caída, para representar el verdadero valor de nuestro patrimonio y del valor de nuestro trabajo. La masa salarial española ha caído por los despidos, pero los salarios de quienes conservan el empleo han subido merced a los convenios casi el doble que la inflación subyacente: contener los salarios es duro; subirlos automáticamente, más.