VIVIÓ su primera experiencia como auditor en 1993 participando en la elaboración de un informe para la fusión de Caja de Jerez y Caja San Fernando. "Trabajé junto a dos profesionales experimentados, estábamos enclaustrados en una sala cerrada, sin ventanas, día tras día allí metidos, desde las nueve de la mañana a las once de la noche. Había mucha prisa. Ellos no hablaban nada y no paraban de fumar. Inicialmente me pareció un ambiente espantoso y demasiado chocante". Dieciocho años después, las prisas son las mismas o mayores, el ambiente de trabajo es más confortable y no se fuma bajo techo, las cajas de ahorro están en vías de extinción mientras los políticos colocados al mando se conceden salarios e indemnizaciones millonarias, y en el bolsillo se lleva la conectividad con los avatares locales y globales de la economía. A sus 43 años, Leopoldo Parias está al frente de Deloitte en Andalucía, la multinacional heredera de Arthur Andersen, donde comenzó su carrera y confiesa que ya se ve hasta el final de la misma. Por facturación encabeza las compañías de su sector en nuestra comunidad, sobre todo por su área de auditoría y asesoramiento financiero, amén de sus áreas de asesoramiento legal y de consultoría. Comanda a 160 personas, repartidas en sus sedes de Sevilla, Málaga y Granada. En su cartera de clientes hay grandes empresas como Inmobiliaria del Sur, Noga, Azvi, Ayesa, Persan, Covap o Sando, a las que ayudan y acompañan en su expansión internacional.

Casado y con tres hijas, vive en Bami. De lunes a viernes, es muy inusual que pueda almorzar en casa. Es el tercero de siete hermanos. Estudió en Tabladilla e hizo la carrera de Económicas. Su padre, ingeniero agrónomo, desarrolló con éxito las varietales de cítricos y melocotón fuera de la temporada habitual para ser más competitivo. "Mi padre me enseñó muy bien que todo se consigue gracias al esfuerzo y al sacrificio. Comenzó su negocio agrícola partiendo de cero. La gente pensaba que por llamarse Parias ya lo tenía todo ganado de antemano, y no era así".

-Dedican ahora en Deloitte Andalucía buena parte de sus esfuerzos a ayudar a sus clientes para elaborar planes de viabilidad que les permitan refinanciarse y salir del atolladero crediticio. ¿Por qué no hubo capacidad de alertarles de la crisis que se nos venía encima?

-Era muy difícil continuar con un escenario tan bueno como el que teníamos. Pero nadie supo prever la velocidad y la crudeza de las dificultades. Había instrumentos de financiación como las pólizas de créditos, que se renovaban anualmente, y se estaban utilizando para financiar inversiones a largo plazo, cuando su vencimiento es a corto plazo. Todo el mundo asumía que tácitamente se renovaban, y de repente se convirtieron en un problema porque la banca empezó a exigir su devolución y se produjo un estrangulamiento importante.

-¿Cómo es la interlocución con entidades financieras cuyo futuro y viabilidad son una incógnita?

-Tanto la banca como todo el país estamos en una situación al filo de la navaja que no se puede sostener en el tiempo. Hoy, un proyecto inversor tiene un coste financiero del 8% o el 9%, eso es brutal para la economía y se pueden abrir camino muy pocos. En el sector financiero español hay claramente un exceso de capacidad. Va a haber más procesos de fusión. Y, para terminar de reestructurar el sector, se constituirá un banco malo en el que se puedan aparcar las inversiones inmobiliarias que están pesando tanto en el balance de las entidades financieras. La creación del banco malo es una manera de darle un préstamo a las entidades financieras, porque eso no significa que las pérdidas las tenga que asumir el Estado. Las tendrá que asumir la entidad financiera. Si se les soluciona ese problema, veríamos un camino importante en la liberación de crédito por parte de las entidades.

-¿Cómo encaja eso en la crisis financiera y monetaria europea?

-La banca europea no está teniendo acceso a los mercados de capitales, la poca financiación del Banco Central Europeo es a seis meses o a un año. La banca ha de cumplir requisitos muy elevados de fondos propios y la única manera que tiene de cumplirlos es reducir su activo, es decir, restringiendo absolutamente el crédito. Ese escenario para las empresas es la muerte. Esto se debe romper con una intervención decidida del Banco Central Europeo, inyectando más liquidez al sistema. Eso supone más inflación, que no se repercutirá en los salarios, y por tanto un empobrecimiento general, pero entendemos que no hay otra solución.

-¿Hasta qué punto esa es la ruta impuesta por Merkel?

-Falta que Alemania influya en tomar esa decisión inflacionista, porque antes ha querido avanzar en un proceso de integración y armonización fiscal, de manera que se establezcan unos mecanismos para que los países que incumplan los objetivos de déficit sean intervenidos. Las medidas que hay que tomar a nivel español por parte del Gobierno de Rajoy, no tendrán el impacto debido si no se ven complementadas rápidamente por estos cambios en Europa.

-¿Qué le aconsejaría al próximo presidente de Andalucía?

-Andalucía ha sido muy dependiente del sector de la construcción y del sector público, hay que dar pasos para cambiar eso. Pero de esta crisis nos van a seguir sacando los tradicionales: construcción, turismo y agroalimentario. Porque cambiar un modelo productivo es un proceso que requiere un período de quince o veinte años. Por un lado, hay que dejar de darle palos al sector de la construcción. Y al mismo tiempo hay que tomar las medidas para que cuando llegue la próxima crisis nos coja con un grado de desarrollo mucho más elevado en estos sectores: el de la tecnología en la información, el aeroespacial, el medioambiental, la biotecnología. Al nuevo presidente le recomiendaría que no metan más recortes en inversión, porque tienen un impacto brutal en la economía. El recorte del gasto público tiene que venir por el gasto corriente.

-¿Puede concretar medidas?

-Control presupuestario mensual. La ejecución presupuestaria se mide ahora en un plazo demasiado largo. Hay que evaluarla mes a mes para tomar medidas sobre la marcha. Además, procesos como la fusión de ayuntamientos. Y cambiar la evaluación de la función pública,vincular la retribución de los funcionarios a resultados.

-Ya se ha roto el tabú de que la Administración no despide. ¿Cuánto ajuste se hará en la burocracia?

-Es evidente que los servicios públicos, tal y como los hemos conocido hasta ahora, difícilmente van a ser sostenibles y se reducirá la contratación en la Administración. Creo que el nivel de servicio público que hay en este país es muy elevado y va a bajar. Bien es cierto que este país no se puede permitir otra oleada de despidos. Nosotros pensamos que hay que plantearse esquemas en los que se vaya no tanto por la destrucción de empleo sino por una revisión a la baja de los salarios, por partir la jornada laboral para mantener puestos de trabajo aunque con menos salario, etc. Pero no solo en el ámbito del sector público. En el sector privado también va a ocurrir lo mismo. Creo que en general se va a producir un proceso de cierto empobrecimiento. Hemos vivido un nivel de vida magnífico pero vienen unos años en los que hay que hacer sacrificios. Eso va a ir acompañado de un incremento de los impuestos, con lo cual la renta disponible se verá afectada. Y hay que plantearse cosas como el copago sanitario, de lo que ya hablan abiertamente los políticos. En Europa nadie se echa las manos a la cabeza por eso, es algo que ya funciona en Alemania.

-Es paradójico que en España esté extendida la percepción de que sobra personal en la Administración, y sea un país con menos funcionarios por habitante que Francia, Alemania, etc. ¿Se hace poco análisis fino de ese problema?

-Efectivamente. Nuestra Administración local y autonómica, en general, es gestora de gasto, pero no de ingresos, que le suelen venir dados por el Estado. Se preocupa más de gastar que de ingresar. Hay que romper ese vicio.

-Ustedes también asesoran a la Administración. ¿Nadie hizo ver a muchos ayuntamientos de la provincia que su política de gastos y de personal les lleva a la quiebra?

-La función de control y supervisión de los ayuntamientos descansa sobre la Cámara de Cuentas. Normalmente, se ha hecho con carácter rotatorio, es decir, no todos los ayuntamientos eran supervisados todos los años. No ha habido un sistema de seguimiento constante y periódico a los ayuntamientos. En lugar de un mecanismo de supervisión tan a posteriori, debe implantarse uncontrol mensual de la ejecución presupuestaria, es fundamental. Así se ven los problemas antes de que sean insalvables.

-La crisis financiera arrojó descrédito sobre las entidades que auditan y asesoran. ¿Cómo se defienden de esa mala reputación?

-Nosotros lo sufrimos en nuestras propias carnes en Estados Unidos, estos escándalos (Enron, Lehman Brothers,...) normalmente han venido siempre por operaciones especulativas muy opacas que muchas veces quedan fuera de balance o fuera del ámbito del control de la entidad auditora, porque la regulación permitía que escaparan al control del supervisor. Y han escapado también al control de los organismos oficiales. Todos tenemos que sacar lecciones de lo que ha pasado. Además de nuevos mecanismos regulatorios, todos estamos incorporando a expertos en operaciones financieras, cada vez más complejas, que involucran a muchos inversores y vinculadas al comportamiento futuro de muchas variables. No es sencillo.

-¿Se llevaron las manos a la cabeza al auditar Mercasevilla?

-Había personas que abusaron de su puesto y de la confianza que se les había otorgado. Y había un déficit de control, instaurado desde hacía mucho tiempo, en el control del gasto y en el seguimiento de las operaciones significativas, que no estaban supervisadas.