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Laboral Planes de promoción interna

Un banco del talento para Unicaja

  • La entidad ha lanzado un sistema para detectar a los empleados más prometedores y cultivar su potencial

Unicaja ha encontrado la fórmula para sacar el máximo rendimiento al talento de sus empleados. Como si de un activo con potencial de revalorización se tratara, la caja de ahorros malagueña ha creado un banco en el que pretende cultivar, pulir y potenciar las capacidades de sus profesionales más prometedores. Este Banco de Talento, que así se denomina, se enmarca en un nuevo programa interno de sucesión y relevo, cuyo funcionamiento se regirá por cuatro objetivos fundamentales: identificar a los trabajadores con mayor potencial de desarrollo, independientemente de su puesto; acometer las acciones necesarias para exprimir sus cualidades y cubrir las posibles debilidades que se les detecten; gestionar sus carreras profesionales; y crear una especie de bolsa de trabajo de alta cualificación de la que la entidad pueda surtirse cuando surjan vacantes en responsabilidades clave.

"En Unicaja, nunca hemos promocionado por escalafón directo; hasta ahora recurríamos a un proceso de selección de candidatos y a la posterior evaluación de sus capacidades. Con el banco, damos un salto cualitativo, pues en todo momento tendremos cribado un personal de alto potencial", explica José Nistal, director de Recursos Humanos de la entidad. Por otra parte, incide en la importancia de promocionar la cantera, ya no sólo por la experiencia y el conocimiento de la cultura empresarial que acumula, sino también por la motivación que representa "para la gente el saber que opta a un proceso de desarrollo profesional real".

El paso por el Banco de Talento se estructura en tres fases. La primera de ellas abarca la propia identificación de los empleados susceptibles de engrosar la nómina de esta particular bolsa de trabajo, para lo que se emplea la información generada por la evaluación de desempeño que cada año acomete Unicaja, además de las recomendaciones de las direcciones territoriales y la observación de la propia trayectoria del aspirante.

En la segunda, una consultora externa valida la criba realizada y, desde la Dirección de Recursos Humanos, se plantean una serie de pruebas para analizar las fortalezas y debilidades de cada preseleccionado en relación con el perfil competencial previamente definido por la caja. Después, se cierran entrevistas individualizadas, con el objeto de diseñar un plan de desarrollo personalizado, que ocuparía la tercera fase. Dicho plan, abarca desde la adquisición de conocimientos teóricos hasta el impulso a las capacidades de gestión (dirección de equipos, resolución de conflictos, motivación...).

Las dos primeras fases suelen tener una duración de seis meses, mientras que la tercera, que supone la incorporación formal del empleado al Banco de Talento, requiere dos años. Transcurrido el periodo de instrucción, y en caso de que exista una vacante, el profesional se incorpora al puesto que se le haya asignado. De no haber hueco para materializar su ascenso, se le irán asignando responsabilidades hasta que pueda dar el salto de escalafón. A lo largo de ese tiempo transitorio, y para que el empleado no se estanque, se le somete a un proceso de seguimiento o coaching.

El director de Recursos Humanos apunta, no obstante, que la bolsa se irá dotando de trabajadores en función de la rotación que se prevea en la plantilla de la caja de ahorros. Hasta el momento, se han incorporado 150 profesionales, y la intención de la entidad es que otros 350 lo hagan en breve.

Nistal señala que, en principio, el perfil al que se dirige la actividad del Banco de Talento se corresponde con personal orientado al negocio y comercial. Ya se ha puesto en marcha el Banco de Talento directivo y el comercial, y próximamente se hará lo propio con los profesionales con alto potencial de los servicios centrales. En el primero de ellos, se han establecido dos niveles: uno para directores de negocio de oficinas grandes, que estarían destinados a ocupar puestos de alta responsabilidad en divisiones territoriales o de zona, y otro para directores de negocio de oficinas de menor tamaño, que pasarían a ocupar cargos relevantes en sucursales de importancia. Los empleados del nivel uno ya están realizando el plan de desarrollo individualizado, y los del segundo nivel se encuentran en la fase de diseño de ese plan.

En cuanto al Banco de Talento comercial, se dirige a personas procedentes de ese ámbito de trabajo, que podrían promocionarse como directores de oficina. En la actualidad, Unicaja está identificando a los profesionales de ese área que son susceptibles de incorporarse al proyecto.

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