Análisis

David Moreno

Profesor de San Telmo Business School

Gobernar en tiempos de extrema incertidumbre y vulnerabilidad

En estos momentos, lo más importante no será equivocarse, sino darse cuenta rápidamente y rectificar.

Rueda de prensa de la ministra de Asuntos Exteriores, Arancha González Laya. Rueda de prensa de la ministra de Asuntos Exteriores, Arancha González Laya.

Rueda de prensa de la ministra de Asuntos Exteriores, Arancha González Laya. / Efe

Vivimos momentos de extrema incertidumbre y vulnerabilidad que nos están poniendo a prueba. El Covid-19 está causando terribles consecuencias humanitarias y, también, está provocando, y va a provocar en el inmediato futuro, efectos económicos muy perjudiciales, lo cual va a complicar la superación del drama social.

Nos enfrentamos a algo desconocido y hemos subestimado tanto la posibilidad de que suceda como el impacto que podía tener. Y se está dañando gravemente la confianza de los ciudadanos en los gobiernos y en las instituciones para afrontar y superar los adversos efectos de esta nueva crisis.

La falta de experiencia en situaciones similares, la certeza de que su normalización no se va a producir en días ni en semanas ni en meses, como se ha demostrado en China, y su rápida expansión mundial, están afectando a la capacidad de la comunidad internacional para dar una respuesta adecuada al sufrimiento de las personas. La falta de medios sanitarios y asistenciales, la reacción tardía y, en definitiva, la improvisación en la toma de decisiones, son buena prueba de ello.

La gravedad de la situación es innegable, pero que nadie dude de que superaremos el Covid-19 y saldremos de esta crisis, pues la humanidad y nuestra sociedad ha superado dificultades similares, incluso peores, aunque muchos de nosotros jamás nos hemos enfrentado a una situación parecida.

En el plano individual, la experiencia nos ha enseñado que en los momentos de extrema dificultad las personas dan lo mejor de sí y hacen cosas impensables. Cada día tenemos ejemplos realmente llamativos. Por eso, en estos momentos, es importante fomentar la esperanza y mantener la ilusión de que es posible hacer cosas para superar las dificultades y creer en que tenemos las capacidades precisas.

Hay un amplio consenso en que para abordar esta situación se requiere, en primer lugar, una mayor acción global coordinada entre los distintos países, que desafortunadamente no se está produciendo como sería deseable. Y, en segundo lugar, una coordinación público-privada en cada país, que tampoco se está dando en la medida necesaria. Los medios de comunicación y las redes sociales están dando la evidencia.

Con independencia de la correcta, o no, actuación de las autoridades públicas, todos estaremos de acuerdo en que una respuesta adecuada y responsable por parte de las empresas contribuirá a paliar las negativas secuelas que estamos sufriendo, aun cuando no será con mentalidad económica como se sale de esta situación…, pues se trata de un tema sanitario.

Ante esta situación, los líderes empresariales, y las personas con responsabilidades de gobierno en las empresas, se están planteando: ¿qué hacer? Una pregunta que no tiene una respuesta sencilla. Primero, porque las características y las circunstancias de cada empresa son diferentes, segundo, por la falta de experiencia en situaciones similares, y tercero, porque el tiempo transcurrido y la información disponible impide predecir la evolución futura.

Todas las empresas han tomado medidas para proteger a las personas, contener la propagación del Covid-19 y, donde ha sido posible, facilitar el trabajo desde los hogares. Las empresas afectadas por las restricciones a la actividad económica decretadas por el Gobierno, que son la mayoría, han tomado medidas para: reducir los costes, especialmente los de personal –ERTE y otras medidas alternativas–, y proteger la caja. Y las que operan en actividades consideradas esenciales, que no están afectadas de la misma forma, están actuando en otros ámbitos: redimensionando sus instalaciones, rediseñando los procesos, gestionando la cadena de suministro e incentivando a sus empleados.

Estas actuaciones son acertadas y responden a la pregunta planteada, pero no dejan de ser medidas a corto plazo –tácticas–. Por eso, si lo que se pretende es saber hacia dónde dirigir la empresa en estos momentos de especial gravedad y marcar un rumbo, entonces las decisiones necesitan de un enfoque más estratégico y, también, más tiempo para su adopción.

Esta segunda perspectiva sitúa la cuestión en el ámbito de la gobernanza de las empresas. En San Telmo Business School (STBS) se dice coloquialmente que gobernar una empresa es principalmente: hacer-hacer; si bien para ello es preciso saber antes qué hacer, cómo hacerlo, contar con los recursos necesarios y conocer las razones por las qué se va a hacer.

En estos momentos de extrema incertidumbre, lo recomendable sería hacer un planteamiento diferente reformulando la cuestión inicial en el sentido siguiente: ¿cómo afrontar la situación?, y ¿qué es lo que no debemos hacer? Otras preguntas que también ayudarían: ¿qué es lo más importante en este momento?, ¿qué riesgos estamos asumiendo?, ¿cuáles son los distintos escenarios posibles?, ¿qué oportunidades tenemos para posicionarnos mejor más adelante? En definitiva, más que plantearse el qué hacer es preferible preguntarse por el cómo actuar.

Desde esta perspectiva, sí será posible identificar pautas de comportamiento o patrones de los cuales extraer enseñanzas válidas y contrastadas que admitan una aplicación generalizada. Estas guías serán muy pocas, pues el comportamiento estratégico en momentos de incertidumbre debe estar orientado por unos pocos principios básicos, pero que resultan esenciales para navegar con éxito en un mar embravecido y sin visibilidad.

La primera pauta es la tranquilidad, la cabeza fría a la hora de tomar decisiones. A menudo lo primero que se piensa es: hay que actuar con rapidez. Apostar por la velocidad es una tendencia natural de las personas de acción, como son los líderes empresariales, pero hay que saber controlarla y ponderarla.

Las decisiones que entrañan grandes riesgos, y sobre las que además no se dispone de información y tampoco de experiencia –ni propia, ni de terceros–, no se deben tomar sin una previa evaluación del contexto y los diversos escenarios alternativos, porque la realidad no es uniforme ni estática sino poliédrica y en continuo movimiento.

Es cierto que los líderes empresariales, y las personas con responsabilidades de gobierno, no pueden permitirse esperar cuando los acontecimientos se mueven tan rápido, como sucede ahora. Por ello, esta primera pauta no recomienda ralentizar la toma de decisiones sino hacerla eficaz, dedicando un tiempo razonable a pensar y a reflexionar para tener una visión más amplia que contemple distintos escenarios.

A veces la tendencia es la contraria. Los líderes se paralizan y no se atreven o no quieren tomar decisiones, es el típico síndrome psicológico de amenaza-rigidez. Es lógico que una crisis como la del Covid-19 nos perturbe emocionalmente, nos lleve a pensar en el pasado, en lo que hemos perdido, y a soñar con la vuelta a la normalidad. Pero no hacer nada conducirá al desánimo en la organización y generará tensiones, que incluso podrán producir un caos.

En ocasiones, actuar con mucha rapidez o no hacer nada se puede demostrar, a posteriori, acertado. Sin embargo, este acierto será fruto del azar y no de una gestión empresarial profesional. En estos momentos lo verdaderamente importante no será equivocarse, sino darse cuenta rápidamente de los errores y rectificar sobre la marcha. Desarrollar la capacidad de anticipar cómo puede evolucionar la realidad previendo diferentes escenarios –bueno, regular malo y peor–, y actuar en consecuencia, puede ayudar a evitar reacciones instintivas que conduzcan a malos resultados.

Cuando no se puede demorar la toma de decisiones y, además, no es posible disponer de la información razonable y el futuro es incierto, ha de cambiarse la forma de tomar decisiones. Hay que dedicar tiempo para hacer pausas, evaluaciones y prever escenarios antes de actuar. De esta forma los cambios no sorprenderán pues se habrá previsto la respuesta y no se perderá tiempo. La gestión ha de basarse en procesos de retroalimentación cortos –reflexión, evaluación, previsión, decisión, reflexión, revisión, previsión y actuación, o no según convenga–, que se irán repitiendo según evolucione la información o cambie el escenario.

La segunda pauta, que se tratará en el siguiente artículo, tiene que ver con el liderazgo y las personas que lo ejercen. Todos necesitamos, en estos difíciles momentos, aferrarnos a alguien en quien creer, que esté próximo a nosotros, que nos ilusione, que nos dé esperanza y, en definitiva, que nos inspire la seguridad de que vamos a salir de esta complicada situación.

Espero y deseo que pronto se vuelva la normalidad, se recuperare la vida cotidiana, y que lo estamos aprendiendo nos haga mejores personas, las empresas sigan adelante, y disfrutemos de una sociedad más justa. Mientras tanto, la prioridad es cuidar de vuestras familias y, en la medida de lo posible, ayudar a vuestras empresas que también lo necesitan.

MÁS ARTÍCULOS DE OPINIÓN Ir a la sección Opinión »

Comentar

0 Comentarios

    Más comentarios