LOS procesos de transformación estratégicos, entendidos como el conjunto de actuaciones encaminadas al cambio de una organización en una dirección determinada, se refieren a cambios sustanciales en la configuración de una empresa (en este momento del sector aeronáutico) y su importancia se valora en función de su incidencia en una o varias de las áreas principales que definen una compañía.

Se pueden identificar como áreas principales: la estrategia de la empresa, los sistemas de información y control, la organización de los procesos productivos y la gobernanza de la compañía. Esta última reviste una especial significación cuando se altera el statu quo, modificando las relaciones de poder en su seno y, por ello, los parámetros para la toma de decisiones.

El origen de estos cambios ha de encontrarse en atender a necesidades internas o externas de la organización, si bien, en ocasiones, puede ser una respuesta a ambas. La prevalencia del aspecto interno o externo suele estar asociada a la dimensión de la empresa, al entorno y, fundamentalmente, a su capacidad de negociación en su ámbito de influencia (clientes, proveedores, accionistas, financiadores, etc.). En este sentido, se puede afirmar que cuanto menor sea la dimensión de la organización mayor será su necesidad de transformarse por motivos exógenos y, por el contrario, cuanto mayor sea la organización, las razones de la transformación suelen surgir de razones endógenas.

En el sector aeronáutico los procesos de transformación estratégicos iniciados, o que se puedan iniciar, desde los principales fabricantes mundiales de aeroestructuras, Airbus y Boeing, han venido motivados por tres grandes tendencias que están afectando al conjunto de la industria: la externalización de actividades, la deslocalización de la producción y la incorporación de nuevas tecnologías, sobre todo, y en lo que a las empresas andaluzas y españolas les afecta, el desarrollo de nuevos materiales para las aeroestructuras.

Estas tendencias, y en especial la externalización, han ocasionado, y van a provocar, la necesidad de que los demás operadores de la cadena de suministro tengan que afrontar cambios importantes en su forma de organizarse. Los dos grandes operadores de aviones hace tiempo tomaron la decisión de reducir su grado de integración vertical y producir externamente una buena parte de los procesos de fabricación para centrarse en las actividades que consideran de mayor valor añadido como el diseño, el ensamblaje y la relación con cliente. Su intención era ganar flexibilidad, reducir costes, asumir menos riesgos y, en definitiva, ser más eficientes y más competitivos.

Una de las consecuencias de este proceso ha sido la aparición en escena de nuevos jugadores como: los Tier 1, operadores de una determinada dimensión, que se relacionan directamente con los dos fabricantes principales, asumiendo el riesgo y la responsabilidad de las actividades que aquéllos decidieron que estaban fuera de su núcleo principal. Éstos, a su vez, también se relacionan con el resto de operadores de la cadena (denominados Tier 2 y Tier 3).

Los Tier 1, en unos casos, han surgido de procesos de segregación de actividades, antes desarrolladas por los operadores principales, creando empresas que se han puesto a disposición de otros operadores (éste sería el caso de Spirit). Otros han sido fruto del desarrollo orgánico de un operador que ha crecido con el paso del tiempo, asumiendo mayores cargas de trabajo y nuevas responsabilidades (caso de Aernnova). En otras ocasiones, han sido el resultado de procesos de integración de empresas más pequeñas (Tier 2) con la finalidad de desarrollar las capacidades necesarias para para asumir los nuevos encargos (caso de Alestis).

Los requerimientos exigidos a los Tier 1, que a su vez dan una pauta de actuación y enfoque a los demás operadores (Tier 2 y Tier 3), se refieren, principalmente a: (i) disponer de recursos tecnológicos suficientes para asumir funciones de diseño de los elementos a fabricar, así como el riesgo asociado; (ii) incrementar los procesos de innovación, entendida sobre todo como mejoras internas para mejorar la eficiencia y reducir costes; (iii) modificar su organización, revisando su modelo de negocio, para introducir nuevas formas de enfocar sus operaciones aprovechado las oportunidades que ofrece la digitalización; (iv) desarrollar un perfil mas internacional para atender las necesidades de los fabricantes en los distintos países donde operan; y (v) disponer de una mayor capacidad financiera para soportar lo anterior.

Los restantes operadores de la cadena de suministros (especialmente los Tier 2) no han quedado al margen de estos procesos e igualmente han tenido que transformase para adaptarse al nuevo escenario, aun cuando en ocasiones lo han tenido que hacer por razones de carácter interno. Éstas suelen ser la consecuencia de no disponer de los recursos necesarios, bien de capital, bien tecnológicos o bien organizativos y, en ocasiones, de diferencias de orientación o de intereses contrapuestos entre los socios, ocasionando modificaciones en su configuración accionarial.

El análisis de este nuevo enfoque, desde una perspectiva temporal, ha puesto de manifiesto la necesidad y la importancia de desarrollar, no sólo en los fabricantes mundiales de aeroestructuras aunque sí con mayor importancia en éstos, las actividades de coordinación y control, pues han surgido ciertas disfunciones como consecuencia de la dependencia del ensamblaje final del avión de la acción conjunta de los distintos operadores, algunos de ellos con encargos de gran importancia.

Esta tarea no ha sido fácil, pues el proceso de ensamblaje no dependía de decisiones internas en el seno de una organización, sino de relaciones contractuales entre partes independientes. En este sentido, son conocidos los procesos de integración, asistencia financiera o de participación mayoritaria en Tier 1, y en ocasiones en otros operadores, por parte de los fabricantes mundiales, cuando han surgido dificultades para cumplir con los objetivos marcados que ponían en peligro la viabilidad del proyecto, por las demoras que se podrían ocasionar.

Sin embargo, los cambios no se han agotado y, desde luego, van a seguir apareciendo nuevas necesidades de transformación, si bien con distinta proyección en el tiempo. Unas derivadas del proceso de aprendizaje anterior, relacionadas con los riesgos asociados a demoras y fallos en la cadena de suministros, que han obligado a las operadoras de aeronaves a plantearse, para futuros proyectos, recuperar, en ciertos casos, alguna de las actividades externalizadas o, en otros, facilitar la creación de operadores con mayor dimensión y capacidad de respuesta. En algún caso, incluso recomendarán con insistencia la integración de varios Tier 1.

Por otra parte, en estos momentos, se está evaluando por los fabricantes mundiales de aeroestructuras la oportunidad de evolucionar hacia un negocio más amplio, que incluya el mantenimiento durante la vida útil del avión, que puede ser de más de cuarenta años, negocio que actualmente está en manos de las operadoras de líneas de comerciales. Esto, también, podría incluir el alquiler de los aviones como alternativa a la venta.

Otro factor de transformación parece que vendrá por la aparición de nuevos operadores en la venta de aviones, posibilidad que cada vez tiene más visos de materializarse en el entorno asiático, pues se dispone de la tecnología, los recursos y los clientes. En este sentido, la oportunidad de reducir el periodo de entrega de un avión, entre ocho y diez años, la de reducir costes y el valor del mercado potencial en juego, son incentivos más que suficientes.

Indudablemente, estos nuevos escenarios ofrecen nuevas oportunidades, especialmente a aquellos operadores que antes y de mejor forma adapten su organización a los nuevos requerimientos. Sin ánimo de agotar este apasionante tema, pues es evidente la necesidad del cambio y su continua evolución en el sector aeronáutico, una última reflexión sobre cómo abordar estos procesos. Debería ser evidente, aun cuando en muchas ocasiones no lo sea, que para analizar, debatir y tomar decisiones estratégicas sobre estas cuestiones sea necesario contar con una metodología que permita no sólo formalizar el plan de transformación, sino su comunicación a la organización y, sobre todo, el control de su ejecución por los órganos de gobierno de la empresa.

La importancia de esta cuestión se ha puesto de manifiesto en el encuentro realizado, el pasado 9 de junio, en el Instituto Internacional San Telmo (escuela de negocios con sede en Sevilla) en el VI Seminario de Negocio Aeronáutico sobre "Transformar la empresa para afrontar nuevos desafíos". En este foro con empresarios y directivos, donde se debatieron los temas de actualidad que preocupan al sector y se contrastaron experiencias, se planteó como propuesta para desarrollar los aspectos metodológicos dar respuesta a las siguientes cuestiones:

1. ¿Cuáles son las razones que justifican la transformación de las empresas en el sector? ¿La situación del sector justifica un proceso de especial relevancia o debe considerarse como un instrumento habitual de mejora continua?

2. ¿Cuáles deberían ser los objetivos de un proceso de transformación?

3. ¿Cuáles son los riesgos de no iniciar el proceso?, ¿cuáles son los objetivos a lograr? y, para ello, ¿qué se ha de modificar? y ¿qué no se debe modificar?

4. ¿Cuáles son las actuaciones, las prioridades, los tiempos y la secuencia?

5. ¿Cuál es la visión de los clientes y la situación los proveedores?, ¿qué puedo esperar?

6. ¿Cuento con los recursos necesarios para llevar a cabo este proceso?

7. ¿Cuál debe de ser la participación de los distintos órganos de gobierno y dirección en este proceso?

8. ¿Cómo formalizar el plan de transformación?, ¿cómo comunicarlo a la organización, a los accionistas y a las demás partes relacionadas?

9. ¿Qué indicadores de información y control tengo que establecer para supervisar el proceso?

10. ¿Qué actuaciones hay que desarrollar para hacer sostenible un proceso de transformación?

Y, finalmente,

11. ¿Se trata de un proceso que debe afrontarse cada cierto tiempo y mientras tanto centrarse en unos objetivos más concretos? o ¿es necesario incorporar a la organización la llamada "cultura del cambio" como proceso de mejora permanente?

Afortunadamente, en estos momentos, no hay grandes programas a la vista y esto permitirá a los operadores disponer de tiempo para rentabilizar las inversiones realizadas y preparar a su organización para afrontar los retos que supondrán los nuevos proyectos que surgirán en el sector. Sin embargo, no hay tiempo para detenerse y demorar los cambios.