La crónica económica

Alberto Laborda

Dios mío, ¿dónde me he metido?

EL padre de un buen amigo mío comenzó a trabajar en los años cincuenta del siglo pasado en una importante empresa sevillana. Cuando, el primer día de trabajo, se encontró con carros tirados por caballerías para repartir el producto que allí se fabricaba, pensó: "Dios mío, ¿Dónde me he metido?" Afortunadamente estaba en un buen sitio y ocupó cargos de responsabilidad en esa empresa, pero aquel susto no se lo quitó nadie. Cuando hablamos de selección de personal se suele plantear como un problema de la empresa. ¿A quién elijo? ¿Quién va a desempeñar mejor el puesto? En pocas ocasiones se cuestiona si al trabajador le interesa o no, y cada vez más las empresas son las que intentan convencer al trabajador para que trabaje con ellas.

La consultora internacional Great Place to Work (Buen lugar para trabajar) relaciona las mejores empresas del mundo para trabajar. Esta relación se elabora con las opiniones de los trabajadores encuestados. Curiosamente, los criterios que hacen que una empresa sea un buen lugar para trabajar son: confiar en los jefes, ser tratados con respeto, sentir que se recibe un trato justo, estar orgullosos de lo que hacen y camaradería entre los compañeros.

Por otro lado, se valoran mucho las ventajas sociales como guardería o aparcamiento. La consultora que elabora este informe dice que las empresas "buenas para trabajar" tienen un índice de absentismo del 3,13 por ciento cuando la media nacional está entre el 15 y el 25 por ciento. Y la rotación voluntaria, los empleados que se van, está en el 8,31 por ciento frente a una media en España que puede llegar hasta un 75 por ciento en algunos sectores como la venta al detalle.

Si un trabajador se encuentra a disgusto,o no se ha conseguido sintonía entre el trabajador y la empresa, su marcha supone un coste que en muchos casos podría haber evitado. Por lo pronto se plantea otro proceso de selección para sustituirlo, habitualmente lento y costoso. A continuación hay que integrar esa persona, lo que significa tiempo y gastos de formación. Todo esto sin contar con costes estratégicos y de oportunidad que pueden significar los conocimientos que el trabajador se lleve a otra empresa.

Un caso extremo de este tipo de problemas lo generó Superlopez, Ignacio López de Arriortúa, vicepresidente mundial de Compras de General Motors hasta 993. En GM aplicó un sistema revolucionario para gestionar las compras con unos ahorros impresionantes. Pero por una serie de circunstancias no se encontraba bien en Detroit y Ferdinand Piëch, de Volkswagen, le ofreció incorporarse a su compañía. La salida de Superlopez y su equipo provocó pánico en el gigante automovilístico estadounidense. El temor a que la competencia pudiese disponer de los métodos de López de Arriortúa le llevo a poner denuncias de espionaje industrial ante tribunales alemanes y norteamericanos. Poco más o menos se discutía si los métodos que Superlopez había aplicado eran propiedad de él o de la compañía. Al final se llegó a un acuerdo y López de Arriortúa dejó Volkswagen. ¿Cuánto le costó a GM un trabajador insatisfecho?

Etiquetas

MÁS ARTÍCULOS DE OPINIÓN Ir a la sección Opinión »

Comentar

0 Comentarios

    Más comentarios