SU vida es un mundo sin fronteras, su hogar una amalgama donde a nadie extraña que a su hija, de 13 años, le guste tanto el béisbol como las cruces de mayo. Juan Rivera Mata nació en Sevilla hace 52 años. Su padre, Juan Rivera, delegado farmacéutico, fue importante en la introducción de los primeros antibióticos, estuvo asociado a la empresa creada por Juan Abelló padre, y participó en la acogida que Sevilla dio en 1945 a Alexander Fleming, el descubridor de la penicilina. "En mi casa tengo fotos de mi padre con Fleming en el Hotel Alfonso XIII". Vivía en Nervión, donde sigue asentada la familia. Juan Rivera hijo estudió en el Colegio Portaceli, después inició los estudios de Derecho y Empresariales, se fue a Madrid a estudiar al Icade, prosiguió con másteres en Inglaterra (Oxford) y Estados Unidos (San Diego), se fue a El Cairo para aprender árabe, y cogió una dinámica de trotamundos (sobre todo trabajando como directivo para la multinacioinal farmacéutica Abbott) que no ha abandonado 30 años después, ahora que se dedica a la formación en liderazgo. De ahí que el primer idioma de su hija fue el ruso, el segundo fue el inglés, el tercero alemán y el cuarto el español. Está casado con Maritheresa Frain, actual cónsul de Estados Unidos en Sevilla y directora del CIEE, con programa de formación para estudiantes norteamericanos.

-¿Qué le interesaba de la política en sus años de juventud?

-Por edad, viví intensamente la Transición. Yo, que había visto en el Portaceli cómo nos cerraron la actividad a los scouts porque nos acusaban de comunistas, simpatizaba con un andalucismo que buscaba raíces históricas en el panarabismo, que organizaba reuniones en mezquitas. Pensábamos que para ser demócrata y autonomista era necesario una fuerte conexión con Al-Andalus. Siempre me ha atraído el mundo árabe.

-¿Qué opina sobre las movilizaciones en los países árabes?

-Es un proceso de democratiación del liderazgo. En los análisis se ha dado demasiado énfasis al peso de las tecnologías. Lo aceleran, pero no lo generan. En Túnez y Egipto hemos de hablar de liderazgo compartido y relacionado. Cuando la población adquiere título universitario y de 5.000 dólares de renta media, la dinámica de un país cambia. Tardará más o menos, pero acaba pasando.

-¿En la gestión del liderazgo, cuánto hay de rigor y cuánto de palabrería vana?

-Cuando no te cuesta el dinero presumir de principios, puedes creerte que tienes todos los valores. Pero los valores se demuestran sólo cuando vienen los conflictos. Hasta entonces, son sólo declaración de intenciones. Y se confunden los intereses con los principios. Por ejemplo, ¿cuántas personas pagarían impuestos si les garantizaran que no iban a ser inspeccionados?

-¿El liderazgo es el refugio del miedo en tiempos de crisis?

-En las situaciones de crisis, hay personas que buscan a alguien que les sirva de referente. Es la construcción del carisma, muy fácilmente apoderamos hacia arriba. Y no se olvide que, en dos naciones avanzadas que sufrían una crisis económica tremenda, de una salió un Roosevelt y de otra un Hitler. Y no sabes en ese momento si tienes delante a un futuro Roosevelt o a un futuro Hitler.

-¿Cómo se asimilan en España estos métodos creados en EEUU?

-Hay que adaptarlos en términos de competencias, habilidades y capacidades. Pero el liderazgo es mucho más complejo. Es cómo nos relacionamos de forma efectiva para conseguir algo, cuando cada vez menos sabemos lo que tenemos que conseguir. Antes, en liderazgo, el centro de todo era conseguir el objetivo, y ahora es descubrir conjuntamente el objetivo. Eso obliga a un cambio para tener habilidades intrapersonales y no pensar que de la crisis se sale porque viene alguien y te lo arregla. Por mucho que uno lea de psicología, para afrontar un divorcio o la muerte de un hijo, la respuesta ante eso tiene que salir de ti. Es el liderazgo sin respuestas fáciles, como titula su libro uno de mis maestros en Harvard, Ronald Heifetz.

-¿A quién enseña en Georgetown ?

-Es un programa de desarrollo de líderes en América Latina. Son más de 30 alumnos. Además, estoy en conversaciones con Harvard para hacer más cosas sobre liderazgo político, que es mucho más complejo y sutil que el empresarial.

-¿En España, la población demanda ahora líderes carismáticos?

-Sí, para resolver problemas que sólo podemos solucionar nosotros. El gran problema de España es la educación. Se enseña mucho pero se aprende poco porque no se estimular ser artífice de tu propia formación. Por otro lado, la aparición del carisma no es una propiedad intrínseca de la persona, es una atribución social. Yo le digo proceso de enamoramiento o de influencia idealizada. Cada vez más el liderazgo viene de abajo a arriba, no de arriba a abajo. Cuando se genera un proceso de movilización, ¿quién tiene más importancia: el primero, o el segundo y el tercero,o los seguidores que lo desarrollan sin saber cómo empezó?

-¿Los sevillanos están proyectando su influencia idealizadora sobre la figura de Zoido, o es Zoido quien les ha movilizado?

-Zoido ha hecho un trabajo enorme. No tiene precio su labor en las calles durante cinco años. Desde el punto de vista del marketing político, su estrategia de campaña ha sido buena. Ha ido directamente a la yugular socialista: Macarena, Torreblanca, Sevilla Este, Polígono de San Pablo. Zoido es una persona tremendamente empática en el cara a cara. Cuando tiene que articular un mensaje político, lo hace de modo muy estructurado y racional, se le nota que es juez y eso le ha marcado para abordar cada tema bajo principios claros. Es curiosa esa ambivalencia entre su simpatía en el trato y su frialdad al articular los mensajes, cuando él personalmente no es frío. El alcalde de Huelva, Pedro Rodríguez, también del PP, es todo lo contrario. Es más conservador en el trato directo, y es empático cuando articula su mensaje.

-¿Qué consejo le daría a Zoido?

-A él y a su partido les recomiendo que Zoido se comporte públicamente tal como es, aporta mucho más que dando mensajes. Puede ser la clave para la victoria del PP en Andalucía. Pero tienen que dejarle ser como es.

-¿Juan Espadas puede ser un líder en el PSOE de Sevilla?

-Lo tiene muy difícil. Le perjudica el efecto Zapatero, no puede hacer un discurso contra Monteseirín, le falta apoyo dentro de un partido que de nuevo se puede ver dividido entre almunias y borrelles. Tiene que fijarse en las claves del éxito de Zoido para intentar triunfar dentro de cuatro u ocho años.

-¿Qué opìna de las acampadas del 15-M?

-Están bien, pero no pueden quedarse sólo en la protesta. Tienen que ejercer la libertad con todas sus consecuencias: articular propuestas y llevarlas a cabo. No es que los políticos cambien el sistema. Es que ellos han de lograr el cambio. Y han de asumir una carga de responsabilidades. Porque si quieren poder han de ejercitarlo, y eso conlleva trabajo, organización, articular mensajes, extenderse por los barrios, etcétera.

-¿Sabemos vivir la libertad?

-Todavía estamos viviendo el modelo de la Transición, cuando una serie de políticos impulsó que todos debíamos ser libres aunque todos no lo pidieran. Eso ha derivado en el soy el Estado y cuido de ti. Ahora estamos viendo que la gente quiere cada vez más estructuras de autoridad. Y en clave electoral se simplifica al discurso de la transacción: ¿Tú qué me das para darte yo mi voto?