Francisco Ballester, premio Mejor Abogado del Año

“Las crisis son una oportunidad para mejorar y exigirnos más”

Francisco Ballester Almadana, fundador del bufete Olivencia-Ballester y ahora socio de honor de Cuatrecasas, acaba de recibir el premio Best Lawyer of the Year (mejor abogado del año) por votación de sus propios compañeros. Cree que las crisis económicas pueden convertirse en una oportunidad para especializarse, trabajar más y hacerse más riguroso. Defiende la horizontalidad y el compañerismo para el futuro de los equipos profesionales. Natural de Sanlúcar de Barrameda, hace un repaso a su vida profesional y recuerda que las intervenciones profesionales que más le han satisfecho son las que hizo para diferentes bodegas del marco de Jerez, con cuyos responsables llegó a desarrollar una relación de amistad.  

— ¿Qué supuso para su bufete integrarse en Cuatrecasas en 2006?

-Olivencia-Ballester era un despacho reconocido pero pequeño, funcionábamos desde 1960 y siempre habíamos ido creciendo. Cuando nos integramos en Cuatrecasas éramos 15 abogados y ahora somos 50. Aunque nuestro núcleo sigue siendo el Derecho Mercantil y Contencioso, hemos creado otras áreas como la laboral o fiscal. La crisis económica nos ha obligado a especializarnos y a trabajar más. Muchas veces las crisis son oportunidades porque tienes que hacerte más riguroso, más exigente, tener una disponibilidad total de cara al cliente.

También en el sentido físico el despacho ha seguido creciendo: cuando hicimos la integración teníamos una sola planta y ahora tenemos tres.

— Usted asesora a muchas empresas familiares, de alimentación, inmobiliarias y de seguros, ¿qué han hecho ellas para capear el temporal en estos tiempos de crisis?.

-Han hecho un esfuerzo de internacionalización, que no es lo mismo que exportación. Internacionalización es tener el foco en los países y tener tus mejores profesionales fuera de España. No se trata de decir “voy a tener una delegación o un agente”, no, se trata de crear allí una sede en donde estén los mejores de tu propia organización. 

Estas empresas estaban fuera de España hace tiempo pero su esfuerzo ha sido elegir los países en los que pueden crecer mejor. También han hecho un esfuerzo de reducción de costes en todos los sentidos y han valorado mucho su capital intelectual. 

Han buscado unos equipos muy cohesionados, con mucha capacidad de sacrificio y con gran vínculo. En definitiva, equipos con valores.

“El futuro de los grupos profesionales está en la horizontalidad”

—¿Y desde el punto de vista de la organización interna?

-En los últimos tiempos se están haciendo equipos muy horizontales, muy transversales, ya sea en una empresa o en nuestro despacho. Que las jerarquías se vayan diluyendo. El respeto tiene que ser mutuo, pero de abajo a arriba y de arriba a abajo. Siempre he sido partidario del sistema de evaluación llamado de 360 grados: No basta con valorar de arriba a abajo, sino que también los jóvenes valoren a los que tienen arriba. Yo he dirigido durante muchos años el máster de la Fundación Cajasol y los alumnos hacían una valoración de los profesores muy rigurosa y que tenía incidencia en la continuidad de los profesores. 

Esto en Cuatrecasas ya se hace también. Hay que plantearlo constructivamente, entendiendo que las personas más jóvenes con las que trabajamos pueden ver temas corregibles que nosotros no vemos. Cosas que has hecho muchas veces y no te das cuenta. 

— ¿Qué es lo que más valoran los abogados jóvenes de este bufete?

— Lo que más han valorado cuando éramos Olivencia-Ballester y ahora en Cuatrecasas es la excelencia y después el compañerismo, que hay pocas jerarquías. Aquí no somos jefes, somos compañeros.

Yo casi siempre tengo abierta la puerta de mi despacho, aunque muchos de los compañeros que ahora trabajan con nosotros fueron alumnos nuestros  y no consigo que me llamen de tú.

—¿Qué operaciones le han causado más satisfacción en su vida profesional?

—Casi todas relacionadas con un sector muy próximo que es el del Jerez. He asesorado a Osborne en operaciones importantes como la adquisición de Solán de Cabras, la compra de un paquete significativo de  tequila Herradura en México o la entrada de la multinacional china Fosun. Asesoré a González Byass cuando entraron los Benetton y en otras operaciones internacionales.  Con Terry también intervine cuando era de la familia. Además asesoré simultáneamente a diferentes empresas del mismo sector, lo que no es muy habitual. Es un mérito de esas familias haber tenido esa confianza en mí y en mi garantía de confidencialidad.  

Para mí ha sido muy enriquecedor y gratificante estar tantos años con estas familias porque se crea un vínculo de amigos además del de abogado-cliente.

“La disponibilidad y cohesión favorecen el éxito del equipo”

—¿Por qué algunas operaciones salen redondas?

—Por la disponibilidad y porque los equipos de directivos, profesionales y asesores trabajan en una conexión perfecta y permanente. En México había reuniones que empezaban a las 8:00 de la mañana y terminaban a las 6:00 de la madrugada del día siguiente. Veinte horas despiertos. Eran equipos muy complejos y numerosos. Si el equipo está unido, terminas las negociaciones sin incongruencias ni malentendidos.

—¿Qué consejos daría a un abogado joven que empieza?

—Sencillez y humildad permanente, que  siempre aprenda. El que deja de aprender un solo día está muerto. Que no crea que ha llegado, aquí no se llega nunca.

También aconsejo a los jóvenes que no aprendan solo Derecho, que estén informados, que lean la prensa todos los días y que sepan lo que hacen sus clientes.

Cuando al cliente no le das solo un consejo jurídico sino de sentido común o cuando ve que conoces el sector, sabe que te interesa lo que está haciendo y que le puedes ayudar.

Cada vez insisto más en el tema del respeto, que se está perdiendo. Puedes quitar las jerarquías, pero sobre la base del respeto. Respetar a los que están por debajo, por arriba y a tu alrededor, eso hace que la horizontalidad tenga éxito.

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