Una larga tradición en la distribución: Desde que Hilario de la Mata, Marqués de Vargas, fundara en 1942 una empresa de distribución para la zona de Madrid, que llevaba en su portafolio productos como los brandies de Bobadilla, el Grupo Varma no ha parado de crecer. Desde 1980 la empresa está pilotada por su hijo, Pelayo de la Mata (Madrid, 1946), que antes había trabajado para la multinacional Seagrams en Nueva York. Aficionado al golf y, sobre todo, a la caza,  De la Mata ha mostrado olfato para adivinar las tendencias del consumidor español. Su último gran éxito ha sido la introducción de la ginebra Premium Hendrick's. 

-Lidera una saga familiar que juega las grandes ligas de la distribución de bebidas espirituosas. ¿Cómo sobreviven en ese mercado tan competitivo?

-El Grupo Varma es un gran conocedor del mercado español. Llevamos setenta años en él.  Esto nos permite en ocasiones ser más ágiles y adelantarnos a los acontecimientos en tendencias, modas de consumo, estructuras del mercado... Además, una empresa familiar es más rápida y flexible a la hora de tomar decisiones. Por eso competimos con grandes grupos, de los que hemos aprendido mucho en procedimientos y forma de operar.

-Su primera apuesta en Varma fue por Cutty Sark, entonces una marca desconocida. ¿Cómo construye una marca?

-Era poco conocida en España, pero había sido un líder en el mercado USA en los años que yo trabajé allí. Para construir una marca hay que definir una estrategia muy completa desde el posicionamiento a la comunicación, mantenerla en el tiempo de forma consistente y dotándola de las adecuadas inversiones.

-Cogieron Barceló y Hendricks, dos grandes éxitos.

-El ron oscuro del Caribe español lo dio a conocer Cacique y, poco después, se le unió Havana Club. Pensamos que podíamos competir con un ron dominicano por su gran calidad y lanzamos Barceló hace doce años superando a esos  competidores. En cuanto a la ginebra Premium, fue un proyecto de nuestro proveedor William Grant & Sons, que recuperó y rediseñó su marca Hendrick's creando un segmento nuevo de consumo. Fue una apuesta difícil, pero el consumidor español se rindió ante su calidad e imagen.

-¿Cuál fue la enseñanza de su padre, que vivió un mundo de los negocios tan distinto?

-El esfuerzo, la búsqueda de la excelencia, y la ética en los negocios son comunes a todos los tiempos y a cualquier tipo de actividad. También el vivir con intensidad tu negocio y sus esencias, la relación con los clientes y proveedores, estar al día de lo que ocurre en el mercado, en definitiva, ser competitivo en todas las facetas.

-Decía hace dos años que la crisis frenaría sus proyectos. ¿Sigue pensando lo mismo?

-A todos nos ha sorprendido la agudeza de la crisis. No obstante, no nos ha hecho desistir de nuestros proyectos, sino ralentizarlos. Recientemente hemos lanzado al mercado un nuevo producto, Me Tonic, una agua tónica Premium que funciona muy bien. Por otro lado, soy optimista en cuanto a la finalización de la crisis, aunque tal vez el mercado nunca vuelva a ser como fue hace cinco años.

-Forma parte del Instituto de la Empresa Familiar, pero ha reconocido que a veces la familia es el principal enemigo de una empresa.

-Los dirigentes de una empresa familiar deben ser conscientes de que tan importante es hacer crecer el negocio como conseguir que la familia propietaria esté unida. Para ello, hay que ser extremadamente justo y generoso, lo que no significa que se deban hacer concesiones que afecten al buen funcionamiento de la empresa, como se suelen plantear en las sucesiones. La empresa familiar la deben dirigir los mejores.

-¿Cómo se ve desde Febe, que usted preside, el desplome del consumo de bebidas espirituosas?

-La caída se ha producido más en volumen que en valor. Y no ha afectado a todos. Las empresas mejor gestadas se han defendido diversificando sus portafolios, buscando oportunidades de consumo y saliendo al exterior. Desde Febe lo que tratamos es que no se legisle contra nuestro sector, tan decisivo para la industria turística del país.

-No ayudó mucho la restricción de la publicidad.

-Nunca comprendí el porqué de la falta de libertad en España a la hora de publicitar espirituosos. En países europeos tan diferentes como Italia y el Reino Unido son más permisivos y no digamos en USA. Con las lógicas limitaciones, la publicidad de alcoholes debería ser libre.

-En 1989 Rioja no era lo que es ahora. Ustedes apostaron con una bodega construida al estilo de los chateau franceses.

-Quisimos hacer de Marqués de Vargas una marca del máximo prestigio. Creemos que nuestro futuro está en el mercado exterior, al que estamos dedicando un gran esfuerzo.

-Como bodeguero, ¿se plantea invertir en el sur?

-Me hubiera encantado invertir en una bodega de Jerez, pero nunca me ha surgido la oportunidad.

-Rioja ha ganado prestigio en el exterior. En el lado contrario, un gran vino como el jerez ha visto cómo le daban la espalda los consumidores. ¿Qué hizo bien Rioja, qué hizo mal Jerez?

-Los vinos de Rioja son vinos que acompañan las comidas; los de Jerez, por la importancia del fino, se consideraban como vino de aperitivo. La desaparición de ese momento de consumo ha hecho bajar mucho los vinos de Jerez. El resurgimiento del Jerez debe venir por la promoción de amontillados y olorosos y buscar nuevos momentos para consumirlos.

-¿Habrá estallido de la burbuja bodeguera?

-El sector de vinos de mesa en España está sobredimensionado. Muy a pesar mío, creo que muchas tendrán que desaparecer.

-¿Hay futuro en los mercados emergentes?

-El futuro de los vinos y espirituosos españoles está en el exterior, pero no sólo  en mercados emergentes, sino en mercados más consolidados. De los emergentes a mí me ha ido bien en China, Brasil y México, regular en Rusia y mal en los Emiratos.

-Se atreve también con la crema de cachuete.

-Capitán Maní es un líder en su categoría en España. Recomiendo su consumo a niños y adolescentes por ser muy nutritivo y no contener colesterol.