La gerente del Virgen del Rocío, Nieves Romero: "Queremos ser un hospital líder, pero también más humano"

Una gestora con vocación clínica. Nieves Romero afronta por segunda vez la gerencia de uno de los cinco hospitales más grandes y complejos de España. Con más de 10.000 profesionales, más de 30 servicios asistenciales y perteneciente a 12 redes europeas, liderar el Hospital Virgen del Rocío requiere algo más que experiencia: exige conocimiento profundo del sistema, sensibilidad con los pacientes y una conexión real con los profesionales. Y eso es precisamente lo que define su perfil. Licenciada en Medicina y con una sólida trayectoria tanto clínica como de gestión, Romero ha demostrado tener la capacidad de tomar decisiones difíciles desde una perspectiva humana.

Asegura sentirse más fuerte y más consciente del papel que juega la sanidad pública como uno de los pilares esenciales de la sociedad democrática. En el plano asistencial, tiene claro que mejorar la experiencia del paciente va mucho más allá de los tiempos de espera. La escucha activa a las asociaciones de pacientes, el análisis pormenorizado de las encuestas de satisfacción y la humanización de los espacios son claves en su modelo de gestión.

Defiende con firmeza el valor de la sanidad pública como patrimonio colectivo y no esquiva los retos. Asume que hay amenazas, pero también una enorme oportunidad para transformarse. Cree en la tecnología como aliada, con proyectos que van desde la telemonitorización hasta el uso de IA en el diagnóstico, pero insiste en que lo más valioso son las personas que trabajan dentro del hospital.

En lo personal, no oculta que su regreso a la gerencia fue una decisión difícil, asumida como un sacrificio familiar, pero impulsada por un profundo sentido de responsabilidad. “Este hospital lo vivo como mi casa”, asegura.

Pregunta.Han pasado cinco meses desde su nombramiento. ¿Qué balance hace de este primer tramo al frente del Virgen del Rocío?

Respuesta.El balance es muy positivo, aunque han sido meses intensos. Desde el primer día, mi prioridad fue formar un equipo directivo sólido y cohesionado, y creo que lo hemos conseguido. Este equipo comparte una visión común, está muy motivado y trabaja con mucha cercanía hacia los profesionales y los pacientes. Además, he sentido un respaldo firme por parte del Servicio Andaluz de Salud (SAS), que ha apostado por un nombramiento técnico y muy vinculado a la trayectoria asistencial del hospital. Eso también da fuerza.

“Ahora me siento con más fuerza, más seguridad y menos miedo a tomar decisiones”

P.¿Cuáles han sido las prioridades más urgentes?

R.Lo más inmediato fue constituir ese nuevo equipo, porque son los cimientos del proyecto que queremos desarrollar. Después, comenzamos a activar las líneas estratégicas que ya había trabajado previamente en el proyecto que presenté a la convocatoria pública. Desde entonces, estamos analizando indicadores, tomando decisiones basadas en datos objetivos y, al mismo tiempo, reforzando la cercanía con los profesionales. Una prioridad es eliminar esa distancia que a veces se percibe entre la dirección y la línea asistencial. Queremos estar presentes, escuchar, ser parte activa de lo que ocurre a pie de cama y en consulta.

P.¿Ha encontrado el hospital en mejor o peor estado del que esperaba?

R.La verdad es que nunca me fui del todo. Durante estos años, aunque no estaba en la dirección, he seguido vinculada al hospital como médica, docente y colaboradora en proyectos como el del grupo Covid. Sabía perfectamente cuál era la situación del centro, sus fortalezas y sus desafíos. Mi decisión de quedarme aquí fue personal y muy meditada, a pesar de otras oportunidades profesionales. Este hospital es mi casa.

“Hemos lanzado una línea estratégica para dejar de hacer aquello que no aporta valor”

P.Uno de los principales problemas de la sanidad pública andaluza son las listas de espera. ¿Qué medidas se están tomando desde el Virgen del Rocío para reducirlas?

R.Reducir los tiempos de respuesta es una prioridad absoluta. Lo estamos abordando desde una estrategia doble. Por un lado, aumentar la producción y mejorar la eficiencia, aprovechando todos los recursos disponibles. Y, por otro, revisar qué indicaciones realmente generan valor para el paciente. Estudios recientes estiman que hasta un 30% de las actuaciones médicas no lo hacen. Por eso hemos lanzado una línea estratégica para dejar de hacer aquello que no aporta valor y que consume recursos que sí necesitan otros pacientes. Además, hemos incentivado esta línea con premios internos y mensajes dentro de la historia clínica para concienciar a los profesionales. Todo con el objetivo de ser más eficaces y responsables.

P.El hospital necesita reformas y ampliaciones estructurales. ¿Hay proyectos en marcha o inversiones previstas a corto o medio plazo?

R.Muchos, y algunos ya en marcha. Hace poco inauguramos la nueva planta de salud mental y el laboratorio, que ahora mismo es uno de los más avanzados de España. También estamos terminando la nueva central térmica para mejorar la eficiencia energética y está próximo el nuevo módulo penitenciario. Tras el verano inauguraremos la unidad de trastornos de la conducta alimentaria, una necesidad muy demandada, y una nueva unidad del dolor con tecnología puntera. Además, hemos iniciado reformas en el área de partos para facilitar el contacto piel con piel incluso en cesáreas, y tenemos en marcha obras de mejora en varias zonas de radiodiagnóstico. A medio plazo, uno de los grandes proyectos es la instalación de una unidad de protonterapia, prevista para 2027, que será la primera pública de Andalucía y estará ubicada en el Hospital Muñoz Cariñanos, dentro de nuestro campus.

P.¿En qué estado se encuentra la digitalización del hospital? ¿Es una prioridad en su plan de gestión?

R.La digitalización es clave, y se ha avanzado mucho, pero aún queda camino por recorrer. Hemos incorporado tecnologías que mejoran el diagnóstico y reducen la radiación, como los nuevos equipos de radiología digital. Además, queremos utilizar los datos de forma más inteligente, tanto para evaluar resultados como para tomar decisiones en tiempo real. Apostamos por una transformación digital que no sólo modernice la infraestructura, sino que facilite el trabajo diario de los profesionales y, sobre todo, mejore la experiencia del paciente. Además, queremos eliminar el papel, reducir burocracia y aplicar herramientas de inteligencia artificial que ayuden al diagnóstico y seguimiento de los pacientes. Estamos desarrollando iniciativas como la hospitalización domiciliaria con monitorización remota, las pulseras quirúrgicas o la atención vía teleconsulta. La digitalización no es sólo modernización, es mejora de la eficiencia, el bienestar del profesional y la experiencia del paciente.

“Soy muy consciente de que en algunas unidades el clima laboral es mejorable”

P.Se está encarando el verano con varios frentes abiertos en la plantilla, entre ellos, los anestesistas del Hospital de la Mujer o los enfermeros de la UCI de Traumatología. ¿Cómo valora el clima laboral actual en el hospital?

R.Soy muy consciente de que en algunas unidades el clima laboral es mejorable, y no tengo problema en reconocerlo. Mejorarlo es una prioridad alta para nosotros. El trabajo sanitario tiene un gran valor emocional, y necesitamos que los profesionales vengan con ilusión y sientan que su labor importa, que es así. En el caso del Hospital de la Mujer, por ejemplo, estamos transformando los circuitos asistenciales porque han cambiado las necesidades de la población. Hoy atendemos más patología ginecológica compleja y menos partos, y eso requiere una reorganización de recursos, como la presencia de anestesistas o la puesta en marcha de un hospital de día. Todo está pensado con rigor y en diálogo con los profesionales, pero también sabemos que los cambios siempre generan resistencia y que necesitamos mejorar la comunicación interna.

P.¿Qué estrategia se está siguiendo para atraer y retener talento sanitario?

R.Me encanta la pregunta porque da de lleno en uno de los grandes retos que tenemos como institución y en el propio SNS. Lo primero que uno piensa es en las retribuciones, que siempre son mejorables. Desde el equipo directivo estamos trabajando para facilitar el acceso a la carrera profesional de nuestros profesionales y tambien en mejorar mucho el cumplimiento de los objetivos de nuestro contrato programa con el SAS, para mejorar el Complemento de Rendimiento Profesional (CRP), esa pieza clave de la gestión clínica que nos hace ser mejores. Pero hay muchos aspectos no relacionados con las retribuciones que tambien ayudan a retener el talento, y que tienen que ver con el clima laboral, con el sueldo emocional que recibimos los profesionales, y con las oportunidades de desarrollo profesional hacia la excelencia. Y en esto tambien vamos a poner todo nuestro empeño.

“Vamos a ayudar a nuestros profesionales a que accedan a la carrera profesional”

P.¿Qué servicios considera que necesitan reforzarse para garantizar una atención más ágil y humana?

R.Necesitamos reforzar especialmente las urgencias, las unidades de hospitalización y la hospitalización domiciliaria. También debemos mejorar el funcionamiento de algunas consultas externas e instalaciones específicas, como la reforma pendiente de la mitad de la UCI del Hospital General. Queremos ser más ágiles y más humanos en la atención, y eso pasa por contar con más recursos y una nueva forma de organizar el trabajo, siempre de la mano de la evidencia científica y del análisis real de la demanda.

P.¿Qué papel juegan los profesionales en la toma de decisiones de la dirección? ¿Se fomenta su participación?

R.Es una prioridad absoluta. Los profesionales son el corazón del hospital y queremos que participen de forma activa en las decisiones. Estamos promoviendo un estilo de dirección muy cercano, donde escuchamos directamente a los equipos asistenciales. Nos reunimos con profesionales sin cargos intermedios, hemos reactivado canales como el Plan de las pequeñas cosas, donde ya hemos recibido más de 150 propuestas y muchas ya se han implementado. Además, pedimos a los cargos intermedios que estén muy próximos a la realidad asistencial para detectar mejoras desde el terreno.

P.¿Qué acciones están tomando para mejorar la experiencia del paciente dentro del hospital?

R.Mejorar la experiencia del paciente es uno de nuestros grandes ejes de trabajo. Estamos analizando de forma exhaustiva las reclamaciones, las sugerencias y los resultados de las encuestas de satisfacción. Solo el año pasado se recogieron 180.000 encuestas a través de la aplicación web, que nos permiten conocer con mucho detalle qué aspectos mejorar. También mantenemos reuniones con asociaciones de pacientes —más de 20 hasta ahora—, y trabajamos para que el hospital sea más confortable, más humano y más centrado en los circuitos de atención reales, especialmente para pacientes crónicos.

P.¿Cómo se imagina el Virgen del Rocío dentro de cinco años?

R.Me lo imagino aún más consolidado como uno de los grandes referentes del sistema sanitario nacional y europeo. Un hospital líder no sólo en complejidad asistencial, sino también en digitalización, innovación, investigación y docencia. Queremos mantener y potenciar ese liderazgo con un modelo más eficiente, más humanizado y preparado para los grandes retos del siglo XXI. Y, por supuesto, con los mejores profesionales al frente, porque lo más valioso de este hospital no son sus muros, sino el talento que hay dentro. Queremos ser un hospital líder, pero también más humano.

P.¿Qué legado le gustaría dejar tras su paso por la gerencia del hospital?

R.Lo hablamos mucho en el equipo: queremos dejar el mejor legado posible. El mejor legado sería haber contribuido a consolidar un equipo profesional fuerte, comprometido y con sentimiento de pertenencia al hospital. Profesionales formados, escuchados y motivados. Si conseguimos eso, estaremos dejando una base sólida para el futuro del hospital. Este paso no lo he dado pensando en mí. Ha supuesto un sacrificio personal, pero lo afronto con una enorme convicción. Vivo este hospital como mi casa y lo que más deseo es que esté en las mejores manos posibles.

P.¿Qué le está enseñando este nuevo reto, el segundo en el mismo cargo, pero en una etapa profesional y personal distinta?

R.Me siento más fuerte, más madura y más consciente de lo que nos estamos jugando como sociedad. He aprendido a tomar decisiones con mayor seguridad, sabiendo que cada paso tiene que estar muy bien pensado y sustentado. Este segundo periodo me ha enseñado que hay mucho talento dentro del hospital, muchas ganas de hacer las cosas bien, y que solo trabajando con ilusión, estrategia y escucha activa podremos proteger y mejorar la sanidad pública, que es el mayor patrimonio social que tenemos.

P.¿Cuál ha sido el momento más difícil, y el más gratificante, desde que asumió el cargo?

R.El momento más difícil fue comunicar personalmente a varios miembros del anterior equipo directivo que empezaba una nueva etapa. Fue una decisión muy meditada, pero emocionalmente dura, porque eran personas muy queridas para mí. Sin embargo, tenía claro que necesitábamos renovar e impulsar una nueva etapa con fuerza. Lo más gratificante, sin duda, ha sido sentir el respaldo de los profesionales del hospital. El apoyo de los directores de unidad, de los trabajadores en el día a día, en los pasillos, en las reuniones… Esa unión y ese compromiso colectivo son lo que te da energía para seguir adelante.