EL sur también existe para inculcar la cultura de la productividad. El sur también es creíble cuando le explica al norte cómo reinventar la eficacia de su economía. Ángel Medinilla, de 38 años, vecino de Mairena del Aljarafe, nacido en Córdoba, criado en El Puerto de Santa María y sevillano de vocación desde que llegó en septiembre de 1991 para formar parte de la primera promoción de Telecomunicaciones dentro de la Escuela de Ingenieros, se ha situado por méritos propios en el escaparate internacional de los expertos en cambiar la mentalidad de una empresa y ayudarla a ser puntera de acuerdo a los parámetros creativos y tecnológicos del presente.

Hijo de padres profesores, casado con una médico sevillana que ejerce en Manzanilla (Huelva), tienen un hijo de siete años. La agenda de Ángel Medinilla en los primeros días de octubre da una idea de su quehacer. Comenzó esta semana en Barcelona participando en el Scrum Gathering, con expertos de todo el mundo en esa metodología que mejora los procesos de producción, y siendo uno de los ponentes. Después fue a Eslovenia para inculcar el Agile Management en un seminario. La próxima semana estará en Israel para el mismo cometido con nuevos clientes. Tiene más de 60 presentaciones y manuales colgados en internet, algunos con más de 100.000 visitas y descargas.

-¿Cómo fueron sus comienzos?

-Tuve la suerte de vivir el boom de las telecomunicaciones trabajando en Supercable. A cualquiera que viviera la gestación de Supercable se le ilumina la cara, porque se demostró que una empresa con talento cien por cien andaluz podía funcionar muy bien, y con una cultura corporativa de esfuerzo, excelencia y camaradería. Para quitarnos los complejos. Lamentablemente, en el 2002 nos coge toda la crisis de las empresas puntocom y un desplome laboral en el sector. Tras una tentativa fallida de crear una empresa con servicios digitales para pymes, entré en Iberbanda y participé en el desarrollo de la banda ancha en zonas rurales. Hasta que Telefónica compra Iberbanda en 2006. No me gustó la reasignación de funciones y en 2007 decido intentarlo de nuevo por mi cuenta, esta vez como asesor en la gestión de proyectos. Si he tenido éxito con la aplicación de nuevos métodos de organización del trabajo y de la producción es porque llevaba años estudiando por mi cuenta esa materia, y lo escribía en mi blog, y organizaba algún curso. En España apenas había interés. Pero cuando surgió esa demanda, yo estaba en el sitio adecuado, en el momento adecuado, con el producto adecuado. Era 2008, y ya me centré al cien por cien en eso.

-¿Cómo lograr un cambio de mentalidad que depare resultados positivos?

-Comenzar por cuestionarte los paradigmas que hemos adquirido en algún momento de nuestra vida. Como hicieron los japoneses que fundaron Toyota hace 60 años. Un país arrasado por la Segunda Guerra Mundial, colapsado, copado por los productos norteamericanos, y en lugar de limitarse a adaptarse a ese contexto, deciden crear una empresa de automóviles donde cada día se trabaje un poco mejor que el día anterior, donde todos los trabajadores sean parte del proceso de innovación, se cuestionen cómo mejorar, y no se limiten a secundar lo que les digan sus jefes. Con cuatro ideas muy básicas que inspiran el llamado método Lean, Toyota se ha convertido en el mayor fabricante de automóviles, con cuatro veces más productividad que la media de la industria, y doce veces más nivel de calidad que la media.

-¿Y funciona imitar eso, sin más?

-Cuando los europeos intentamos hacer lo mismo, se empieza por copiar superficialmente. Igual que al emular a Google, pintando de colores las paredes de las oficinas, y creando salas en las que el personal puede entretenerse con videojuegos. Y un año después se dan cuenta de que no ha mejorado ni la creatividad ni la productividad entre sus empleados, y surge el mosqueo porque se pasan tiempo de trabajo jugando. En España, en particular, somos campeones a la hora de afrontar los problemas de una empresa a base de fuerza bruta. ¿Que no llegamos a los objetivos? Pues se contrata más gente, o se trabajan más horas. Craso error. Lo contrario es el éxito de Zara. Amancio Ortega ha montado una empresa que se basa en las nuevas premisas. Es capaz, ante un pedido de una empresa de Indonesia, de servirlo en 48 o 72 horas, con la ropa en perchas, etiquetada en la moneda local. Hace 30 años, todo el mundo hubiera dicho que eso era imposible en el sector textil. Y esa mentalidad de "esto es imposible" es un freno mental que nos ponemos.

-¿El sector de la consultoría se ha llenado de vendedores de humo?

-Es nefasta la manera con la que el sector tradicional ha querido amarrar la recurrencia en la prestación de servicios a una empresa. En nombre de la consultoría se han hecho atrocidades. Cuando yo digo que soy consultor, la gente se echa la mano a la cartera.

-¿No es cierto que esa euforia tras un curso es apagada muy rápido por la fuerza de la costumbre?

-Sí. Como decía Lee Iacocca, el famoso presidente de Chrysler, la cultura se desayuna a las estrategias. Con una acción de uno o dos días, se puede estructurar un proyecto de cambio. El status quo lo puede parar. Pero son frecuentes los casos en los que, después de esa experiencia de un día, la empresa decide iniciar un proceso constante y paciente de transformación.

-¿En qué empresas digitales han asimilado mejor su aportación?

-En España, destaco a Infojobs, con la que colaboro desde hace dos años. Elegida uno de los mejores destinos laborales para trabajar. Y otra es Mobivery, desarrolladores de aplicaciones para móviles, elegida la mejor pequeña-mediana empresa para trabajar en España.

-¿Cómo le eligió una multinacional como Ericsson?

-Me llamaron desde su sede en España. Buscaban un formador y consultor. Lo que hicimos en Madrid trascendió en la compañía y me pidieron que también lo hiciera en Suecia, Finlandia, Alemania, Rumanía y Polonia. He realizado sesiones con unas 600 personas de su plantilla a lo largo de un año, y pronto volveré a trabajar con ellos en Aquisgrán (Alemania).

-¿Qué buscan empresas como Ericsson?

-Muchas empresas tecnológicas se están empezando a dar cuenta de que han vivido de las rentas de unos productos muy buenos, de tecnologías muy punteras. Pero ahora están superados por empresas chinas como Huawei, no porque sea más barata, sino porque sus sistemas de telecomunicaciones funcionan mejor. Es una encrucijada para las empresas que han tenido predominio en el siglo XX. O cambian o desaparecen en diez años de la primera línea empresarial.

-¿Qué les aconseja?

-Muchas empresas europeas y americanas siguen liberando productos en ciclos anuales o bianuales. Mientras que las japonesas o las chinas funcionan presentando nuevos productos en ciclos de tres meses, y ven más rápido cuál les funciona y cuál no. Perder tres meses de desarrollo es recuperable. Pero cuando tú te llevas dos años desarrollando algo y liberas ese producto que pensaste hace dos años, y le das un año más para ver qué tal funciona en el mercado, con muchísima frecuencia el producto ya no vale para lo que se demanda en ese momento. Las empresas necesitan adoptar una metodología ágil y comercializar productos en ciclos de tres o cuatro meses.

-¿Otras empresas internacionales para las que trabaje?

-Para Electronic Arts, la potente desarrolladora de videojuegos. También para Vodafone, para Auchan, el gigante francés de las grandes superficies. Para empresas turísticas como Tui y Hotelbeds. Para F-Secure, de seguridad para móviles, tiene su base en Finlandia, la crearon antiguos técnicos de Nokia.

-¿Le fue fácil superar el complejo de cómo un sevillano le iba a dar lecciones de productividad a escandinavos o alemanes?

-La primera vez te impone, luego te das cuenta de que podemos codearnos. Igual me sucedió antes, cuando empecé a impartir estos métodos en Madrid, Bilbao, Barcelona, La Coruña... Cuando surge la primera oportunidad de ir a trabajar con una empresa extranjera, es porque antes he tenido la osadía de dar conferencias y charlas en inglés dentro de eventos internacionales. Un congreso es un entorno menos duro que una empresa, y me probé en 2008. Y de repente, te buscan después, te felicitan por haberles roto los esquemas, y te dicen: "¿Podrías venir a nuestra empresa en Finlandia y contar lo mismo? Eso he sido capaz de convertirlo en un producto que tiene una demanda.

-¿Cuál es su gran objetivo?

-Estoy consiguiendo el ideal: vivir en Sevilla y facturar en Finlandia, o en cualquier otro lugar del mundo.

-¿Es frecuente que en Sevilla se confunda el lugar de residencia con el mercado profesional?

-Absolutamente. La autarquía es un concepto ridículo. La economía funcona cuando se sale y se vende fuera. Está fallando no convertir el talento en nuestro principal producto autóctono, por encima de la agricultura y el turismo. Y en Andalucía tenemos ocho millones de personas. En cambio, se produce la fuga de cerebros. Muchos compañeros de carrera trabajan en países como Rusia y Canadá. Valoran la polivalencia en matemáticas e informática de la que te dotan en España cuando te forman como ingeniero. No hemos sabido asentar el talento en nuestra tierra para vender fuera y recaudar dentro.