"Las cajas han hecho cosas mal, pero no se puede suprimir un modelo tan útil"

-En una reciente comparecencia aseguró que las cajas de ahorros, sin Obra Social, no tienen sentido. En este escenario cambiante, ¿cuáles son los planes de Cajagranada para su Obra Social?

-Esa afirmación es muy expresiva de la realidad histórica de las cajas de ahorros. Nacen justamente con ese componente social como componente dominante de la institución. Hay tres piezas que definen una caja de ahorros: la lucha contra la exclusión financiera, la vinculación al territorio y la Obra Social. Este trípode es el que sustenta a una caja de ahorros. Si le quitamos la vinculación territorial y la hacemos una entidad que pueda operar en cualquier lugar del territorio; si además adoptamos una fórmula que es un banco como otro cualquiera; y quitamos la Obra Social, pues hemos acabado con las cajas. Yo sigo pensando que el modelo de las cajas de ahorros hay que adaptarlo a esta nueva situación. Si el negocio financiero lo reducimos a retribuir muy bajo el dinero que nos traen los clientes y a cobrar mucho por el que les prestamos, para ese viaje no hacen falta alforjas y no hacen falta cajas de ahorros. Todo el esfuerzo que las cajas hemos hecho para mantenernos en el escenario financiero nuevo del país, lo hemos hecho para mantener la Obra Social. Eso no quiere decir que no nos interese el dinero de nuestros clientes. En el negocio estamos, pero lo hacemos para estar en la Obra Social.

-Pero en estos tiempos de ajustes y de reformas, parece que se ha quedado en un segundo plano...

-Los últimos tres o cuatro años los hemos dedicado preferentemente a atender los requerimientos de la reestructuración general del sistema financiero. Eso no nos ha hecho olvidar la Obra Social, pero no es menos verdad que ha sufrido también las consecuencias del deterioro del negocio. Si el negocio financiero y la Obra Social son vasos comunicantes y el negocio financiero sufre, al final la Obra Social sufre. Esto es lo que ha pasado y seguramente esto es lo que vamos a tener que seguir gestionando los próximos años. Pero nunca, en ningún momento, hemos trabajado con carácter bipolar, separando la Obra Social del negocio. Para nosotros trabajar con éxito supone garantizar la Obra Social. Y, a su vez, mantenerla viva supone alimentar la buena marcha del negocio.

-Con el último proyecto de reforma, que incluye la conversión de las cajas de ahorros en fundaciones, ¿qué va a pasar con la Obra Social y con las propias entidades?

-Ahí todo hemos de dejarlo pendiente de la evolución del proyecto de ley. Creo que ésta es la última norma que va a cerrar la reestructuración del sistema financiero. Yo he dicho muchas veces que el legislador se ha vuelto loco con este sector, que ha generado siete u ocho reales decretos leyes en un tiempo récord... Creo que éste es el último. Este proyecto de ley, que entrará ahora en fase parlamentaria, es el definitivo. ¿El definitivo para qué? Para acabar con las cajas de ahorros. Y para darle forma jurídica, viabilidad y organización a las fundaciones bancarias, que van a ser la última expresión de las antiguas cajas. El fin de esa ley es cumplir con los requerimientos de Bruselas y, en ese sentido, borrar el formato que conocemos de cajas de ahorros y transformarlo en fundaciones bancarias y regularlas. En todo caso parece claro que hay dos líneas de preocupación: una es en qué consisten las fundaciones bancarias y otra es si las cajas podrán estar en los bancos de los que participan y en las fundaciones a las que dan lugar sus entidades. Esto último nos preocupa menos. Nuestro problema es definir una fundación que pueda seguir ejerciendo lo que las cajas de ahorro han ejercido siempre, y que pueda gestionar su participación en un banco con esos criterios de lucha contra la exclusión y manteniendo el espíritu de las cajas. El nuevo es un proyecto muy importante, creo que es el que cierra el círculo de la reestructuración y el que certifica el final de las cajas de ahorro. Ojalá no certifique el final de su espíritu y nos permita seguir luchando contra la exclusión, vinculados a nuestro territorio natural y mantener una Obra Social. Si esa ley nos permite seguir haciendo esto, bienvenida, que se acabe de una vez este calvario y que sepamos de una vez cuál es nuestro papel.

-¿Tiene esperanzas de que finalmente sea así?

-Sí, porque si yo no la tengo, mal vamos. Creo que hemos salvado la primera atacada, la segunda... Hemos salvado cinco o seis decretos leyes, a cual de ellos más tremebundo, provisiones, exigencias de solvencia... Todavía estamos en un plan de reestructuración, estamos trabajando mucho para sacar adelante el proyecto, pero creo que somos una caja que está viva -y no todas pueden decir lo mismo-, que ha mantenido su vinculación territorial, somos una franquicia muy potente y seguimos manteniendo nuestra idea fundacional. Hemos hecho todo lo que se nos ha pedido para mantenernos dentro del sistema financiero, y confío en que si no hay demasiado ensañamiento, vamos a poder seguir operando con una Obra Social digna. Eso obliga a muchas cosas y no va a ser fácil, pero seguiremos trabajando porque seguimos empeñados en mantener nuestra Obra Social. Hoy más que nunca. Todavía no he pronunciado la palabra crisis, pero en este momento la Obra Social de las cajas de ahorro tiene más sentido que nunca. Justo en el momento en el que la Obra Social lo tiene más difícil. El reto está en adaptarnos a la nueva situación. En mi opinión tener una Obra Social más o menos potente no es lo importante. Lo importante en este momento es mantenerla.

-¿Y cuáles son las perspectivas?

-Lo estamos haciendo. En 2013, sin problema; 2014 yo lo doy por garantizado en cuanto a Obra Social; y a partir de 2015 confío en que la cosa pueda incluso mejorar. Eso si el proceso no se acaba convirtiendo en una especie de ensañamiento contra las cajas de ahorros... La señora Merkel ha defendido sus cajas de ahorros con bastante contundencia, con bastante éxito. Y yo tengo la sensación de que en España no hemos sido igualmente comprometidos a la hora de defenderlas.

-De hecho, se les ha hecho responsables de buena parte de la crisis...

-Sin duda, y creo que las cajas de ahorros han hecho cosas mal y algunas incluso muy mal, pero eso no quiere decir que una mala actuación médica obligue a suprimir el estamento médico. Es verdad, las cajas de ahorros han hecho cosas mal, se han olvidado de cuáles eran sus objetivos fundamentales y se metieron en camisas de once varas, pero eso no autoriza a decir que el modelo de las cajas y esos tres pilares no eran objetivos dignos. Haga usted lo que tenga que hacer con las cajas y sométalas a la regulación que haya que someterlas, pero no suprimamos ningún modelo financiero que ha demostrado que es muy útil tanto en el campo social como el económico. Pero claro, si se cometen las barbaridades de las preferentes, las barbaridades de financiación inmobiliaria, se asumen riesgos por encima de cualquier cálculo racional y sensato, al final el modelo sufre. Corríjase lo que haya que corregirse, pero lo que no puede ser es que se haya dejado barra libre para las cajas y que a partir de este momento se multe a todo el que ha bebido. Creo que han aparecido muchos intereses que se han encontrado y, aprovechando esa mala gestión de las cajas de ahorro, esas locuras, se ha aprovechado para decir "ahora es cuando hay que acabar con ese 50% del negocio que está en manos de las cajas".

-Aunque aún no se haya definido completamente la nueva norma, Cajagranada ya ha empezado a adaptar su Obra Social...

-En el mes de noviembre de 2012 aprobamos un plan estratégico de reestructuración de nuestra Obra Social. Nos hemos querido anticipar a la transformación que se veía venir, con la idea de adaptarnos no sólo organizativamente, sino también en materia de fines, de actividades, de proyección concreta. ¿Por qué? Porque el momento es un momento muy delicado y tenemos que adaptar la Obra Social a los nuevos requerimientos que nos hacen nuestros clientes, que son los propios de una situación tan dura como la que estamos viviendo. Además, esa adaptación viene acompañada de una caída espectacular de nuestros ingresos. No me importa tanto tener una Obra Social muy espectacular cuanto mantener una obra Social acorde con los tiempos.

-¿En qué consiste esa adaptación organizativa?

-Es la primera línea estratégica. Cajagranada tiene tres fundaciones en este momento para ejercer su Obra Social, y no tiene sentido si al final vamos a ser una fundación bancaria. Hay que simplificar el modelo. Aparte de fusionar las distintas fundaciones, tenemos que mejorar los procedimientos de control, esta es una pieza importante. La segunda línea estratégica es la generación de liquidez. Nosotros no podemos repartir dividendos en el banco, primero porque nuestro plan de reestructuración no nos lo permite y segundo porque, aunque quisiéramos y nos los permitieran, no los tenemos. Por tanto, hay que generar liquidez para mantenerse sin dividendos. Eso sólo se puede hacer vendiendo patrimonio o mediante la desinversión.

-También se van a priorizar las actividades...

-No podemos cerrar los ojos a lo que son necesidades sociales básicas. Ahí no podemos echarnos para atrás: no podemos renunciar a las ayudas a las ONG, a las ayudas a los grupos más desprotegidos. Nos preocupa mucho los colectivos que están sufriendo y creemos que en este momento nuestra Obra Social debe estar más atenta a eso que a un premio literario o una exposición. Eso no podemos seguir haciéndolo en detrimento de otro tipo de prestaciones. Lo primero será hacer mucha Obra Social propia, ajustar nuestro presupuesto para concentrarnos en la acción asistencial y la acción social. En este momento hay muchas familias que lo están pasando mal y estoy convencido de que nuestros clientes en este momento quieren que nos dediquemos a eso. Creo que se sentirán más satisfechos con su caja si su caja destina los beneficios a las necesidades de tipo asistencial y social. Por otro lado, la cuarta línea estratégica será mejorar la eficiencia en la explotación. Hemos perdido desde 2010 casi el 50% de nuestra plantilla de Obra Social, pero es que hemos perdido casi el 50% de los ingresos. No hay más remedio, tenemos que hacer una Obra Social eficiente. Y la quinta línea se centra en mantener buenas relaciones entre la Obra Social, Cajagranada y BMN, porque ese circuito es bueno para todos y debemos mantener el espíritu de las cajas. Los bancos de las cajas tienen que mimar la Obra Social.

-Hablaba antes de la captación de liquidez mediante la venta de patrimonio...

-Ya hemos hecho alguna operación. Primero hemos pagado la inversión, que era un tema importante para la Obra Social. Ahora no tenemos ningún problema en sacar al mercado el patrimonio que no sea absolutamente imprescindible para cumplir con sus objetivos. No es que la Obra Social de Cajagranada tenga un componente patrimonial muy potente, pero tenemos algunas cosas que no son estrictamente necesarias y de las que nos podemos ir deshaciendo de ellas sin ninguna prisa y sin malvender. Por otra parte, tenemos que rentabilizar lo que tenemos. Si nuestro teatro sirve a la actividad cultural y teatral de determinados grupos de la ciudad, estamos dispuestos a ponerlo a su disposición sin grandes costos. Si el Centro Cultural no necesita de unas instalaciones como las de ahora y puede prescindir de alguna y ponerla a disposición de algún colectivo, de algún empresario en forma de arrendamiento, estamos encantados. Si nuestro patio elíptico se considera útil, está disponible. Estamos dispuestos a optimizar nuestros propios recursos y a obtener con ellos una cierta rentabilidad. ¿Que podemos concertarnos con otras entidades para obtener sinergias? Ahí están los ejemplos del Parque de las Ciencias, de la Alhambra, el bono turístico... Queremos incorporarnos al tejido cultural, social y asistencial de nuestro entorno.

-En este camino se han quedado ciertas cosas, como patrocinios deportivos o el Premio de Novela Histórica... ¿Son recuperables si llegan tiempos mejores?

-No quisiera trasladar la sensación de que esta situación es transitoria, una coyuntura y que las cosas van a volver a ser como antes. Yo diría que este camino es un camino que va a durar tiempo. Si nosotros queremos seguir haciendo una Obra Social sostenible, hemos de tener en cuenta cómo evoluciona la situación económica y financiera, cómo evoluciona nuestro negocio. Eso quiere decir que hay cosas del pasado que no van a volver. No digo que ahora el patrocinio de un deporte más o menos minoritario o un premio literario de fomento de la cultura no entren en una Obra Social. No digo eso, lo que digo es que no podemos pensar en Obras Sociales megalómanas. Hemos pasado de tener un presupuesto en torno a los 20 millones de euros de Obra Social en 2009 y 2010 a trabajar con unos 10 millones de euros. No sé si alguna vez vamos a volver a cifras anteriores, seguramente sí, pero creo que eso ahora mismo es un horizonte bastante lejano.