EL rediseño del organigrama a día de hoy en España es una forma como otra cualquiera de marcar el territorio organizativo como lo haría un lobo o un tigre de bengala; unos con aguas mayores, otros, con menores: el territorio es escaso, y hay que pelearlo. Los organigramas van simplificándose, engullendo cajetines: sálvese quien pueda. En otro tiempo, no tan lejano, la foto jerárquica y funcional de las organizaciones -el organigrama- era objeto de reflexión, diseño y mente estratégica: las empresas crecían, y su continuo rediseño al alza daba gloria y orgullo a los propietarios y altos ejecutivos… y cobijo a nuevos empleados. En este proceso, entonces creativo, tenía mucho que decir el director de Recursos Humanos (RRHH), porque hubo un tiempo, quizá lo recuerden, en el que ese cargo estaba a la derecha del Padre de la empresa, y el director de RRHH hacía cosas como diseñar la estructura organizativa con los ojos de un expedicionario o un misionero, y no con las tijeras desesperadas: reclutaba y seleccionaba a trabajadores, adecuando perfiles y profesiogramas, diseñaba hileras promocionales, pensaba en divinas materias como la motivación, el liderazgo o la dinámica de grupos, e incluso tenía potestad para gastar pasta en ambiciosos planes de formación para el desarrollo del empleado, sin olvidar la conciliación familiar y, en general, sus ambiciones personales. Lo de las nóminas y el variable era cosa de obreros, aunque también formaba parte de las atribuciones de lo que llegó a llamarse Chief Human Resources Office (CHRO, en su acrónimo anglosajón), o sea alguien que estaba tan íntimamente ligado al CEO (gran jefe) como el CFO (gran jefe financiero). De despedir, ni hablábamos: los empleados rotaban de empresa en empresa buscando la mejora profesional, y mucho se disertaba y publicaba sobre el capital humano y el capital social, sobre la gestión del talento, el desarrollo de competencias, el mentoring y el coaching. No es que ahora no se hable de estas cosas tan empresarialmente paradisíacas, sino que otrora se hablaba de otra forma: con positividad, con los ojos de la fe, henchidos de visión y de misión.

La crisis convirtió a los directores de Recursos Humanos en los auténticos malos de la película, que desviaban los odios hacia ellos, liberando en parte de esa animadversión a quien le pagaba bien, el gran jefe. Se convirtieron en despedidores y en recortadores de salarios. Una llamada suya por la línea interna equivalía al timbrazo de un cartero que llamaba como mínimo dos veces: una para contratarte, otra para despedirte. En España la escabechina de directores de RRHH ha ido casi pareja a la de los empleados que, mientras el propio CHRO seguía en plantilla, eran finiquitados por él. Hoy, otra vuelta de tuerca en este asunto se da en el mundo anglosajón de mayor prestigio, al hilo de la bipolaridad de la fuerza de trabajo imperante (muchos indistintos y proletarizados, si no precarizados; una elite boyante en torres de marfil laborales) y del acercamiento del mundo del trabajo a un biotopo darwinista descargado de derechos sociales: de vuelta a la tierra en su sentido más literal. Harvard Business Review -crema editora en materia de negocios- ha publicado recientemente un pequeño artículo de Ram Charan (It's time to Split HR) en el que dice que hay que empezar a dejarse de monsergas sobre el personal; que tendría que haber un jefe de nóminas de toda la vida por debajo de Finanzas o Administración, y después un buen técnico proveniente de la línea de operaciones -ingeniero, ex futbolista, periodista, cocinero…- que se encargara de la contratación: adiós, CHRO. O sea, volver a los viejos tiempos, en los que la Dirección de Recursos Humanos no existía ni se la esperaba.