"Muchos analistas financieros pontifican de economía sin haber visitado una empresa"

EN noviembre de 2009 se ha incorporado a la cúpula directiva en España de la firma de consultoría más importante del mundo, y ha puesto en marcha una unidad de negocio centrada en el asesoramiento a empresas sobre su gobierno corporativo. Después de ser socio director de la empresa de cazatalentos Spencer Stuart, forma parte de los fichajes que ha efectuado Carlos Mas, presidente de PwC, y entre los que está el ex ministro Jordi Sevilla. El próximo 5 de junio, Luis Ferrándiz presenta su libro sobre la situación del gobierno corporativo en las empresas que cotizan en bolsa desde el selectivo Ibex.

Le faltan siete días para cumplir 63 años, nació el día de San Fernando en el Patio de Banderas, en casa de sus abuelos, Luis Alarcón de la Lastra y Catalina Domínguez Pérez de Vargas. De padre arquitecto, ha hecho su vida en Madrid, donde tiene su despacho en el 34 del Paseo de la Castellana. Estudió en el Colegio del Pilar y logró el número uno de su promoción en la carrera de ingeniería industrial. Su Sevilla actual es la de sus numerosos lazos familiares. Uno de sus primos más conocidos es Alfonso Guajardo Fajardo, teniente de hermano mayor de la Real Maestranza.

Se casó muy joven, a los 20 años, pero la relación fracasó. Su segundo matrimonio sí le ha colmado de dicha, con la doctora María Jesús Aguirre tiene tres hijos y siete nietos, a los que sumar otros tres hijos y un nieto del primer matrimonio de ella, en el que enviudó.

-¿Cómo empezó en el mundo de los negocios?

-Tras hacer el máster del IESE en Barcelona, mi primer trabajo fue en Construcciones y Auxiliar de Ferrocarriles. De ahí pasé en 1974 a algo por entonces poco usual: la gestión de venta y compra de empresas. Eso me llevó a incorporarme al Banco Atlántico para continuar con dicha función. Tras cuatro años, me fichó el Banco Urquijo para lo mismo, y también para representar al banco en las empresas donde tuviera participación. Gestioné, entre otras, la compra de Sánchez Romero Carvajal por parte de Osborne, o la venta de Terry.

-¿Por qué viró su carrera para ser un cazatalentos?

-Empecé en Spencer Stuart en 1984, me atraía porque en aquella época era muy incipiente esa especialización. Primero me especialicé en buscar profesionales para el sector financiero. Después en el sector energético, viví toda su liberalización y he trabajado para todas las grandes compañías españolas. Y por último me especialicé en buscar candidatos para integrarse en consejos de administración (sobre todo de empresas del Íbex), en asesorar para definir sus funciones, sus cargos y sus retribuciones. He aportado muchas personas a consejos de administración que, con su forma de hacer, su criterio, su forma de preguntar, han activado cambios e innovaciones en esas empresas. Es una satisfacción ver que muchos profesionales en cuya elección participé para las empresas energéticas, ahora son altísimos directivos de esas compañías.

-¿Los consejeros están retribuidos en exceso?

-Los gordotes sí cobran muchísimo, pero eso es la excepción. La mayor parte de las retribuciones son muy ajustadas, teniendo en cuenta su cometido, la dedicación y su responsabilidad. El promedio está en 70.000 euros al año. Conozco consejeros de una empresa química en problemas por sus vertidos a un río, que cobran 24.000 euros anuales, y su responsabilidad es enorme.

-Habrá conocido empresas que esconden u orillan a sus talentos.

-Sí que las he conocido, eso va con la condición humana. Hay grandes profesionales de los que no hablan ni presumen para que no se los quiten. La persona con talento que se ve marginada dentro de una empresa, porque sus responsables tienen miedo a que les haga sombra, no tiene más remedio que irse si quiere hacer valer su capacidad y sus ideas. A mí también me pasó lo mismo. Pasé de una gran entidad, como el Banco Urquijo, a una sociedad muy pequeñita como Spencer Stuart, porque no quise acomodarme y porque prevaleció mi espíritu independiente, aun ganando menos dinero inicialmente.

-¿Siguen pesando más los apellidos que el currículum a la hora de elegir a un candidato?

-Los apellidos pesan poco a la hora de elegir a un profesional para un puesto de trabajo. La cuna ayuda, te favorece para disponer de oportunidades y posibilidades en tu formación que no están al alcance de todos. Lo que resulta imperdonable es desaprovechar esas oportunidades. Por mucho apellido que se tenga, hay que aprender muchísimas cosas, hay que tener iniciativa, trabajar a fondo, y no creerse que uno va a vivir de las rentas o de las tierras de papá o del abuelo.

-¿Los escándalos financieros y las trampas no detectadas han desacreditado al sector de la auditoria y la consultoría?

-Las entidades rigurosas no han perdido prestigio. Son las que responden a todas las preguntas que se les formulan.

-Usted es ingeniero. ¿Le va la marcha de la ingeniería financiera?

-No. Por mucho que se empeñan en el banco en venderme productos financieros estructurados, no quiero ni uno. Prefiero la cuenta corriente y el plazo fijo. Esa ingeniería financiera la desarrollan jóvenes brillantes con imaginación e inventiva, y se apoyan en las matemáticas para alejarse de la economía real.

-¿Cómo ve la salud de las empresas españolas?

-En los años de bonanza, en muchas empresas no se ha pensado en el futuro de sus empleados. Se ha vivido de grandes beneficios que no se han aprovechado en realizar reformas estructurales para ser competitivos en los siguientes periodos. Se han acomodado a esa dinámica, y ahora no tienen capacidad de adaptarse a un escenario completamente distinto. El secreto del éxito empresarial siempre está en la anticipación.

-¿Qué piensa de los gurús de la economía y sus predicciones?

-El único gurú de verdad es alguien como Emilio Botín. Es de los que saben de verdad y no presumen de ello. La palabra gurú no me gusta, y sólo me vale para los que dirigen empresas. Las grandes compañías españolas, como el Santander, Telefónica, etcétera, han tardado muchos años en internacionalizarse, en un proceso con errores y aciertos de los que han aprendido. Recuerdo las críticas que recibió Telefónica por su implantación en Perú, decían que lo hacía a un coste carísimo. Pues esos pasos son los que le han permitido reinventarse como multinacional y ser hoy una empresa puntera.

-Con tanto analista en el mercado, ¿cómo es posible que empresas de prestigio oculten quebrantos contables gigantescos?

-Porque en las agencias de calificación y en los analistas financieros se tiende a hacer análisis a partir de análisis y de análisis, eso puede configurar una perspectiva distorsionada. Estoy convencido de que muchos jóvenes analistas que pontifican de todo no han pisado una empresa en su vida, valoran activos que no conocen físicamente.

-¿Es cuestión de inoperancia o de mala fe?

-Pongo un ejemplo del famoso caso Enron en Estados Unidos, la gran compañía de la que todos alababan su solvencia. Después de su hundimiento llegó a mis manos la copia de una carta enviada por un alto directivo de un banco norteamericano a otros colegas, o de rango superior, animándoles a que compraran unos bonos especiales, como producto financiero que garantizaba en un año una rentabilidad superior al 50%. Y estoy convencido de que ese directivo estaba convencido de que así iba a ser (aunque cualquier observador pensaría que era una rentabilidad milagrosa), porque se creía que Enron era el paradigma del beneficio en alianza con los principales bancos de inversiones en Estados Unidos.

-¿Un consejero que llega de nuevas al gobierno de una empresa puede realmente hacerla mejorar?

-Introducir consejeros independientes con criterio propio es esencial para el porvenir de una empresa a largo plazo. Porque son personas a las que interesa esa estrategia. Un ejecutivo próximo a la jubilación podría estar interesado únicamente en los beneficios a corto plazo y no en las reformas estructurales. Un accionista podría estar interesado únicamente en que sus participaciones sirvan para la venta de la empresa a otra compañía, de lo que se beneficiaría. Y de eso ha habido en España mucho cachondeo en los últimos años.

-¿Qué consejo le daría al Gobierno español?

-En el Gobierno hay personas que tienen sobrada preparación y conocen perfectamente lo que hay que hacer. Como Manuel Campa y Carlos Ochoa. Pero no les dejan.

-¿Qué aconseja a las empresas ?

-Que se concentren en cobrar. Que pongan ahí los mayores esfuerzos. Si no entra gasolina en el proceso, todo se desmorona por mucho que quieras competir o innovar. Hay quien no lo tiene claro, pero en una empresa lo más importante es cobrar. Lo segundo, conseguir el contrato. Y lo tercero, hacer su labor, lo que se da por supuesto que hará bien. Muchas pequeñas empresas constructoras que vivían de trabajarles a los ayuntamientos tenían que haberse plantado cuando empezaron los problemas de cobro. Pero se plegaron a seguirles el juego, y ahora están desesperadas porque ya sí que tienen pocas opciones de cobrar un cúmulo aún mayor de facturas.

-¿Es inexorable la rebaja de salarios, tal como recomiendan hasta los Nobel de Economía?

-Seguro. Es evidente que en muchas empresas se va a adelgazar la estructura de directivos. Y los jefes de departamento que se jubilan con altos sueldos son reemplazados por jóvenes buenos cuyos salarios son muy inferiores.