TREINTA y dos años de vida tiene Hispacold, fundada cuando se empezó a demandar la introducción del aire acondicionado en coches y autobuses, y treinta y ocho años tiene quien la dirige desde octubre de 2009. Una empresa sevillana que empezó con sede en el Polígono Carretera Amarilla, donde cinco socios fundaron la empresa, y en 1982 ya pasó a su actual emplazamiento en el Polígono El Pino, donde trabajan 190 de sus 230 empleados. Los cuarenta restantes están repartidos por España y tres continentes. "Para el futuro nos planteamos trasladarnos a Mairena del Alcor, donde tenemos vistos unos terrenos, porque esto se nos ha quedado chico", comenta Roberto Recuerda.

-¿Qué ha tenido en cuenta Hispacold para ficharle?

-He trabajado 11 años en la fábrica de Ciatesa en Montilla (Córdoba). Es un fabricante de equipos de aire acondicionado para edificios. Empecé en temas de ingeniería de diseñó y he recorrido toda la escala de funciones hasta ser nombrado gerente. Es una de las dos únicas empresas en el mundo que fabrica equipos de refrigeración de apoyo para los aviones cuando están en pista junto a los fingers por los que entran y salen los pasajeros. Así pueden estar las turbinas del avión en reposo.

-¿No se han planteado climatizar otros medios de transporte?

-Hispacold siempre se ha centrado en la climatización de autobuses. Queremos abrirnos a otras áreas, sin salirnos del sector del transporte. Tenemos un equipo dedicado a iniciar la línea de aparatos para tranvías y trenes. Desde 2011 va a marcar nuestro futuro y puede llegar más adelante a ser hasta el 50 por ciento de la facturación. Tenemos ya un contrato con el Metro de Málaga para sus vagones. Otro con el tranvía de Chiclana y con un tren en Belgrado. En total, son 250 unidades por fabricar e instalar.

-¿Y los autobuses eléctricos?

-Estamos en el inicio de ese proceso, ahora singularizado por los híbridos. Por su coste actual, sólo los pueden adquirir las instituciones públicas. Ya tenemos contratos para climatizar 20 autobuses híbridos en Amberes (Bélgica) y 22 en Utrecht (Holanda).

-¿La crisis frena sus exportaciones?

-2009 ha sido el único año en que han registrado pérdidas, facturando 25 millones de euros, un 28 por ciento menos que en 2008. En el presente 2010 están remontando y confíamos alcanzar los 30 millones de euros de facturación. Está subiendo la exportación a países como India, Australia, Tailandia, Bélgica y México.

-¿Cómo pueden competir con los gigantes de la industria del frío?

-Cuando he llegado a esta empresa, me llamó la atención cómo ha sido capaz, pese a su pequeño tamaño en comparación con Thermo King, Carrier, etc., de superar las sucesivas fases del cambio tecnológico y ser competitiva.

-¿Cuál es su tecnología propia?

-Tenemos patentes en la fabricación de compresores para climatizar autobuses. Por ejemplo, la patente de un nuevo purificador de aire, se está implantando ya en los vehículos de Tussam. También una innovación de la que Hispacold fue pionera: hace más de diez años, en un proyecto de investigación con la Universidad de Sevilla, se logró construir el primer motor sin escobilla y totalmente electrónico. Algo que se ha ido mejorando sucesivamente. También hemos desarrollado la gestión on line del mantenimiento del aparato en el autobús. Tenemos acceso a su cuadro electrónico y así pueden resolverse una parte de las incidencias. Ello permite ganar en tiempo, ahorrar costes en viajes al extranjero y más competitividad.

-¿Qué posición tienen en el mercado español de autobuses?

-Somos el líder, con una cuota de mercado del 60%. Toda la flota de Tussam está dotada de nuestros equipos. En Madrid, Barcelona y Valencia lo tienen el 50% de sus autobuses urbanos. También los llevan en Cádiz, Málaga, Bilbao, La Coruña, Santiago, y otras muchas ciudades españolas, en menores porcentajes de vehículos.

-¿Cómo iniciaron la apertura de sedes en otros países?

-Ahora tenemos instalaciones en México, China, Brasil e India. Queremos también en Turquía. La expansión comenzó hace seis años con una oficina comercial y posventa en la capital de México. Al año siguiente, abrimos una pequeña fábrica en China, en Suzhou, a 100 kilómetros de Shanghai. Es una línea de montaje. Los compresores y los motores los enviamos desde aquí, aún no nos fiamos de los chinos por el espionaje industrial. En Sao Paulo (Brasil) tenemos otra pequeña fábrica de ensamblaje. Y en Delhi (India), otra sede donde instalamos equipos.

-¿Qué modelo de gestión sostiene una actividad tan internacional?

-Todos los responsables de estos centros de producción son miembros de la plantilla sevillana que llevan muchos años en la empresa. Nuestros equipos comerciales se dividen por cinco zonas: España y Portugal; Cuenca Mediterránea de Europa y Norte de África; Europa Central y Nórdica; América, y Asia-Oceanía. Por ejemplo, quien dirige la fábrica de China también da servicio a Australia.

-¿Y el servicio posventa?

-Damos servicio a vehículos en más de cien países. En unos hacemos venta directa, en otros a través de empresas interpuestas. Ya antes de introducirnos en un país tenemos que buscar acuerdos con empresas nacionales para todo lo relacionado con el servicio posventa, las reparaciones de taller, el mantenimiento, etc. Por ejemplo, en Adelaida (Australia), donde recientemente logramos un contrato para 190 autobuses.

-¿Sus proveedores también son tan variados geográficamente?

-Muchos son sevillanos, de pequeñas empresas, que tienen que modernizarse para seguir siendo competitivos, porque ya también disponemos de materiales procedentes de Israel, China e India.

-¿Da miedo la falta de competitividad de la economía española?

-El gran problema no son los salarios, sino la escasa productividad y la poca innovación. Si no mejoramos en esto, lo pasaremos mal. En nuestra sede de Delhi, los salarios que se pagan son de 100 euros al mes. Pero en Europa no hay que renunciar al bienestar. Para mantenerlo, hay que cambiar los conceptos de producción económica.

-Díganos cómo.

-Con mejor organización de la gestión. Ahí reside buena parte de la culpa de la escasa productividad. En Japón se aplican desde hace 40 años técnicas de organización industrial que en España prácticamente ni se han olido para depurar y suprimir del proceso todo aquello que no añada valor al producto. En España tenemos poca capacidad de organización interna y en equipo, se suple con dotes de adaptación y de improvisación. Debemos cambiar y, sin perder esa cualidad de ser flexibles, partir de una organización mucho mejor definida en todos los procesos de producción.

-Quizá falta cultura industrial.

-He visitado muchas fábricas muy modernas en Alemania, y a primera vista parece que se trabaja poco y lento. En otros países, el ambiente es de bullicio, y puede parecer que eso es trabajar con más intensidad. Es sólo apariencia, en las fábricas donde todo es silencio y donde todo está organizado, la productividad es mucho mayor que en las bulliciosas. Eso explica el éxito de países como Dinamarca, donde los salarios son mucho más altos que en España, y, sin embargo, no cierran las fábricas porque son mucho más competitivos, se han afanado en mejorar al máximo sus procesos de producción. En Alemania, cualquier fábrica es un espectáculo para la vista, ya sea en una gran ciudad o en un pequeño municipio. Por arquitectura industrial, tecnología, orden, limpieza. Es cultura industrial de la que se sienten orgullosos. La fábrica para ellos es una catedral de la riqueza social.

-Así no se mima en Sevilla a los polígonos industriales.

-El Pino sufre de forma habitual una situación mala y caótica que no es ajena al resto de polígonos, pese a ser zonas en las que se genera empleo y riqueza. Desde noviembre está todo El Pino en obras para mejorar sus instalaciones de agua, electricidad, etc., así como mejorar su acerado y fijar el aparcamiento en batería. Hay que estar atentos a la inseguridad, a la gente que se cuela en las naves para robar desde chatarra a cualquier cosa que se pueda llevar.