Economía

Eslabones unidos del campo al consumidor

  • Estévez traslada a la viña su relación con Mercadona como interproveedor. Los agricultores de la cooperativa sanluqueña Covisán se benefician de contratos estables.

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Manuel Acosta, como tantos otros, abandonó muy joven la finca familiar para dedicarse a la construcción. En 1992, compró un terreno vitícola en el término de Las Pedreras, en Sanlúcar de Barrameda. Lo hizo porque tenía en el cuerpo aún el gusanillo de la vida del agricultor, pero era consciente de que lo que daba dinero era su empresa de yeso y escayola y que la viña era sólo un complemento.

Pero llegó la crisis y las tornas cambiaron, y, aunque mantiene su negocio, lo que le da la vida ahora es la agricultura. En esta campaña sus 22.000 cepas producirán 70.000 kilos de uva, 5.000 por día, con la absoluta tranquilidad de que se venderá todo, y a un precio razonable. Acosta es un proveedor cero. Su cooperativa, Covisán, mantiene una relación estable con Grupo Estévez -una de las principales empresas del marco, con 102 millones de facturación en 2013-, que es, a su vez, interproveedor de Mercadona, en este caso con su marca La Guita y la propia de la cadena, La Bailaora. La posición de Acosta responde a la filosofía de llevar el modelo de interproveedores al campo, "un modelo de negocio con visión de cadena basado en las relaciones estables y transparentes", se señala desde la empresa de distribución.

Esto implica pagar razonablemente bien al agricultor y en tiempo y forma. Estévez lo hace. Su presidente, José Ramón Estévez, recuerda que una de las causas de la crisis del Marco de Jerez fue el hundimiento de los precios ante la elevadísima producción. La industria pagaba el kilo de uva a 30 pesetas (0,18 euros) y así el agricultor perdía dinero. La empresa que dirige vio que así no se podía seguir, porque se quedaba sin proveedores. Estévez ha doblado el pago al entorno de 60 pesetas, 0,36 euros (la cifra exacta depende de las circunstancias del mercado), y efectúa el abono a la cooperativa Covisán, a la que pertenece el agricultor, en dos plazos, uno el 30 de marzo y el otro el 30 de julio. La bodega ofrece tanto a la cooperativa como al productor seguridad y estabilidad, algo a valorar en un sector marcado por sus disputas internas y por problemas entre los distintos eslabones de la cadena.

Pero Estévez pide a cambio al agricultor, del mismo modo que Mercadona hace con la bodega, dos cosas: que reinvierta los beneficios obtenidos y que ahorre costes. "El agricultor obtiene una rentabilidad adicional, pero no es para que se la meta en el bolsillo", señala Estévez. Y como sabe que el contrato es a largo plazo, puede invertir con menos riesgos, en, por ejemplo, un nuevo tractor, aperos, mejora de las técnicas de cultivo, etc. Manuel Acosta ha ido renovando de hecho las viñas más envejecidas y las ha sustituido por variedades más resistentes y con mayor rendimiento, y él mismo se encarga de visitar a diario y durante horas la explotación para cuidarla y atisbar el menor síntoma de enfermedad en los cultivos.

Este modelo de búsqueda del máximo rendimiento se traslada a la propia cooperativa Covisán, con 300 socios y 350 hectáreas. Además de reformar sus instalaciones, con 80 depósitos de fermentación controlada de acero inoxidable, Covisán ha introducido la clasificación de la uva de entrada por calidades. Eso, según Estévez, es un factor clave para diferenciar al buen productor del mal productor. La compañía bodeguera quiere dar un paso más en este proceso con la implantación progresiva de la producción integrada -la que introduce elementos de la agricultura ecológica- para incrementar no sólo la calidad sino también la seguridad alimentaria. Estévez también plantea nuevos criterios en la valoración y el pago de la uva, como pueden ser la sanidad, la graduación, la localización del viñedo, el tipo de explotación -si es integrada o no, por ejemplo- y la propia producción.

La tendencia será que cooperativas como Covisán funcionen cada vez más como empresa, y no sólo como suministrador de un producto. Ello implica desde centralizar la compra de materia prima hasta la unificación de las técnicas de producción o la propia gestión de maquinaria, con el ahorro añadido que ello supone.

Estévez tiene previsto invertir cinco millones de euros en 2014, y ensaya un software para controlar la producción y otro que permite gestionar la trazabilidad desde la entrada de la materia prima hasta su embotellado. Además, continúa en su política de innovar, y a sus alrededor de 50 referencias de vinos y alcoholes acaba de añadir el licor de té Fresh Tea.

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