Mauricio González-Gordon, presidente de la APD Zona Sur, lo dejó claro al principio de la jornada: en Andalucía, a lo largo de 2018, se habrá llegado al nivel de PIB precrisis "con una composición de sectores más sana y equilibrada" y con el doble de exportaciones que en 2008. Ahora es necesario detectar en qué son fuertes las empresas andaluzas, y dónde están las debilidades, para posibilitar el despegue y por qué no, configurar un modelo propiamente andaluz.

Ese fue el objetivo de Modelo de éxito en Andalucía: una llamada a la diferenciación estratégica, una jornada organizada por APD y Deloitte que tendrá sus versión propia en otras regiones. Siete directivos -cabezas visibles de Attendis, Prodiel, Sando, Carbures, Dcoop, Insur y Ayesa- comparecieron en dos mesas redondas y dejaron claro que las fórmulas de éxito son tan variadas como compañías hay.

Si estas claves se pudieran resumir en tres serían tamaño, internacionalización y diversificación. Aunque también depende. En el caso de la constructora Sando, su vicepresidente, Luis Sánchez Manzano, explica que, a pesar de que su firma sí se ha internacionalizado, "no se potenció tanto el área de expansión geográfica; siempre se ha dicho que éste sector viaja mal, porque cada contrato es como montar una fábrica nueva e interlocutores y clientes cambian, y eso dificulta el trabajo". Sánchez Manzano relata que conoce empresas que pusieron todas sus cestas fuera de España durante la crisis y acabaron cerrando. El secreto de Sando estuvo en la diversificación, en ofrecer nuevos servicios.

La lección de otra empresa de un sector hermano, la promotora inmobiliaria Insur, va precisamente de qué hacer en tiempos en los que la ola sube. "Nos hemos mantenido fieles a nuestros principios -afirma Ricardo Pumar, su presidente- y no nos hemos dejado llevar por la corriente. Es así como hemos superado las crisis que afectan regularmente al sector inmobiliario". Mantiene un equilibrio entre el negocio patrimonial y el promotor; es proactiva comprando suelo en tiempos de crisis y prudente en momentos de alza; la deuda no supera el 40% del valor de los activos ni cuando estos se deprecian; cuenta con un sistema de indicadores de alerta y revisa cada cinco años su estrategia. "Aplicar estas reglas es fácil, lo difícil es mantenerlas, sobre todo en tiempos de euforia".

Ayesa acaba de conseguir sus primeros proyectos en Vietnam y Ucrania y trabaja en otros de I+D como convertir ciudades enteras en fuentes de energía o gestionar el control de motores de aviación. Su presidente, José Luis manzanares, explica que al comenzar la crisis había 300 ingenierías españolas y ahora, sin capital extranjero, quedan "cuatro o cinco". A contracorriente, Ayesa ha crecido en este tiempo hasta tener 4.600 empleados. "Estamos en la primera división de la liga mundial del conocimiento", afirma. La clave está, dice, en aunar las secciones de ingeniería y consultoría tecnológica. "Hoy día no se entiende una ingeniería sin la parte informática que gobierna el mundo y ese factor diferenciador ha sido una lucecita que ha hecho que muchos países se fijen en nosotros".

Otra tecnológica -en este caso industrial- es la gaditana Carbures, condicionada por su fundación como spin off. "Para nosotros la tecnología fue el punto de partida y hemos tenido que aprender a ser industriales. Hemos hecho el viaje al revés", dice Rafael Contreras, fundador y presidente ejecutivo. Su aportación innovadora ha estado en aplicar su razón de ser, la fabricación de materiales compuestos, a otros sectores, en este caso la automoción y el oil & gas.

En el sector de las energías renovables, Prodiel es un ejemplo de internacionalización. Tras el parón de las renovables en España, buscó nichos de negocio en el exterior. "No salimos huyendo; teníamos claro que el futuro era renovable", afirma su presidente, Ángel Haro. Hoy la firma es líder en instalaciones fotovoltaicas en Latinoamérica, cuenta con 2.500 trabajadores y factura 700 millones.

Dcoop es el buque insignia del cooperativismo agrario andaluz. Rafael Sánchez de Puerta explica que el objetivo siempre fue ganar tamaño, la industrialización y la comercialización y la extensión a otros sectores más allá del aceite de oliva, "no como un fin sino como un medio para que agricultores y ganaderos puedan vivir de su actividad de manera digna y estable". Se ha asociado con gigantes como Cargill, Pompeian y Agrial, y de todo ello ha sacado algo. "Nuestro objetivo es crecer, aprender y meternos en muchos mercados".

Attendis, con 21 centros escolares en Andalucía y Extremadura, basa su éxito en convertir al alumno "no en receptor de conocimiento sino en responsable de la creatividad en el aula", dice José Manuel Hernández-Villalobos, su presidente. Desde aulas de cristal a convertir las paredes en pizarras pasando por "ambientes modulares" y una plataforma de trabajo colaborativa en la que 500 profesores ponen en discusión sus proyectos de innovación educativa.