Nadie diría que estamos ante la persona que preside la empresa que lidera el mercado mundial del arroz y la pasta. Todo en Antonio Hernández Callejas, su forma de vestir, de moverse, de hablar, delatan una clara voluntad de no llamar la atención, de esconderse tras una extrema discreción. Es la marca de una familia cuyo solar primigenio está en Soria y que llegó a Sevilla para, paso a paso, construir una de las empresas más exitosas de Andalucía. Educado en los jesuitas y en la Universidad de Sevilla, su verdadera formación profesional la tuvo dentro de la empresa de la familia, con sus padres y sus tíos, negociando la compra de arroz con los pequeños agricultores. Su mirada tiene algo de oriental y, aunque asegura que no es una persona inteligente, es evidente que nos intenta despistar.

–La saga empresarial de los Hernández tuvo su origen en su abuelo.

–Sí, podemos decir que la creó mi abuelo Antonio Hernández Villar, que era de Ólvega, un pueblecito de Soria que, sin embargo, ha dado grandes empresarios, entre ellos Emiliano Revilla o mis tíos y mi padre. Para mi abuelo la familia era lo más importante.

–Los Hernández tienen fama de austeros, no responden a la casi siempre injusta caricatura del empresario del sur.

–Los Hernández somos la antítesis del señorito andaluz. Mi abuelo Antonio empezó de la nada. Su madre se quedó viuda muy pronto y tuvo unos inicios muy difíciles. La austeridad era parte de su filosofía, una idea que nos supo transmitir a todos. Tanto mi padre como mi tío Elías Hernández repetían mucho una frase suya: “haz fuego pero que no se vea el humo”. Creo que todos en la familia tenemos ese ADN y procuramos ser discretos, prudentes y austeros.

–A eso se acompaña un fuerte sentido de la familia, tanto empresarial como vitalmente. Según algunos, esta unidad básica de la sociedad y la economía ha entrado en crisis.

–En cierto sentido la familia cada vez lo tiene más difícil. Antes era normal ir a la playa y dormir tres hermanos en la misma cama o recibir sin problemas a quince primos. Se hacía una vida más intensamente familiar... Eso hoy es imposible y al primer roce la gente se enfada. Creo que antes nos sabíamos aguantar más, lo cual es importante para que la empresa familiar funcione bien, porque si es necesaria la profesionalización, también lo es saber escuchar y entender a los demás. Muchas veces, en las empresas familiares se generan conflictos y tensiones (algunas veces con el resultado de una ruptura) por cuestiones que, si se analizan bien, son anecdóticas, tonterías: que si este me ha dicho tal, que si no me han dado el lugar que me corresponde...

–¿Cree en el futuro de la empresa familiar?

–La empresa familiar a la antigua usanza tiene poco futuro y hay que introducir en ella unos componentes de empresa convencional. Si esto no se hace tendrá serias dificultades para continuar con la próxima generación.

–Su empresa familiar es Hisparroz.

–Está compuesta por mis dos hermanos, mis tres primas y yo. Por tanto, a día de hoy todavía no somos multitud y, además, nos llevamos muy bien, estamos muy unidos. Por su parte, Ebro Foods, es una empresa que cotiza en bolsa, y por lo tanto no es una empresa familiar, si bien le hemos intentado impregnar ese espíritu.

Los Hernández somos la antítesis del señorito andaluz

–¿En qué sentido?

–Queremos que los accionistas vean que defendemos a la empresa no como unos simples gestores -que lo somos también–, sino como personas que la sentimos como nuestra. Digamos que en Ebro hemos intentado mantener la parte emocional de la empresa familiar.

–¿Siempre tuvo claro que se quería dedicar a los negocios de su familia?

–Siempre, absolutamente claro. Cuando todavía era un niño mi padre me llevaba a visitar las fábricas con una libretita en la que yo iba apuntando todas las cosas que me decía.

–Una educación empresarial práctica.

–Sí, entre otras cosas me enseñaba a apagar las luces que la gente se iba dejando encendidas. Eso puede parecer una tontería, pero me fue marcando. A los 17 años alternaba mis estudios empresariales en la Universidad de Sevilla con el trabajo en la empresa. Normalmente perdía el primer trimestre del curso porque me iba a comprar arroz a múltiples pequeños agricultores de Don Benito, en Extremadura. Con aquello aprendí una barbaridad, sobre todo el trato con las personas. Además, una cosa fantástica era que mi padre y mis tíos me dejaban opinar y enseguida me dieron muchísima capacidad de gestión y decisión... Con 18 años ya compraba 25 millones de kilos de arroz, lo que suponía manejar 600 millones de pesetas de aquella época. Era toda una responsabilidad. Me considero una persona no muy inteligente, pero sí muy responsable.

–¿Y a sus hijos también le ha enseñado a apagar la luz?

–Estamos en ello, pero debo reconocer que esta generación es muy distinta a la nuestra. Además, no pretendo que todos seamos iguales. Yo soy de una forma y no quiero que mis hijos sientan la obligación de ser igual o mejor que su padre. Lo que pretendo es que sean felices y buenas personas, no que me sustituyan.

–¿Ha cambiado mucho el negocio del arroz desde que usted iba a comprarlo a Don Benito?

–El mercado está mucho más internacionalizado y, a nivel español, ha aumentado sensiblemente el número de cooperativas. La industria que ha sabido buscar nuevos productos es la que ha salido adelante y, en ese sentido, estamos muy orgullosos de que siempre hemos estado en primera línea de la innovación. Afortunadamente, hoy podemos presumir de que las cosas nos han salido bien y de que, hoy por hoy, Ebro es la empresa arrocera líder en Norteamérica, Europa, en muchos países de Oriente Medio... Antes estaba todo mucho más fragmentado, pero fuimos capaces de pensar nuestro liderazgo en el sector y ejecutarlo. Me apena que mi padre muriese con apenas 73 años, porque le hubiese encantado ver las cosas que hemos hecho. Eso sí, tuve un grandísimo apoyo de mis tíos, fundamentalmente de mi tío Elías Hernández, que sigue siendo el presidente de Hisparroz y el alma de esta empresa.

Quiero que mis hijos sean felices y buenas personas, no que me sustituyan

–Muchas veces los empresarios andaluces se quejan de que no se reconoce su labor e importancia.

–Yo me considero suficientemente reconocido. De hecho creo que he tenido más reconocimiento del que merezco, incluso me abruma: condecoraciones en Francia, la Medalla de la Ciudad de Sevilla, este premio que me concede ahora el Diario de Sevilla...

–Uno de los éxitos de Ebro ha sido acertar con las compras, pero también con las ventas. ¿Qué es más importante, saber comprar o vender?

–Ambas cosas son muy importantes y, a veces, complementarias. Nosotros, en su momento, decidimos salir del negocio del azúcar cuando todavía era casi un oligopolio muy rentable. Observamos que la Política Agraria Común (PAC) de la Unión Europea ofrecía muy malas perspectivas a la remolacha en España, y por lo tanto, tras un análisis frío, decidimos abandonar ese campo. El negocio de la leche lo vendimos porque vimos la imposibilidad de crecer fuera del ámbito español, donde ya teníamos un porcentaje difícil de ampliar. Las ventas de estos dos negocios nos permitieron comprar empresas de arroz y pasta a nivel mundial y dar unos dividendos muy buenos a nuestros accionistas. Pero no siempre hemos acertado. En general, es importante saber cuándo un negocio que está en tus manos no va a crecer o va a rendir poco.

–¿Lo que no crece decrece?

–Desgraciadamente, lo que no puede crecer tiene más posibilidades de decrecer que de mantenerse. Eso no significa que nos tengamos que deshacer de cualquier negocio que crezca poco, pero siempre debe existir una rentabilidad adecuada. Hay negocios que no crecen mucho pero dan seguridad a la empresa. El cash flow es importante. En Ebro tenemos dos prioridades: contar con ingresos recurrentes, sanos y estables y tener conversión a caja, lo que los anglosajones llaman cash converters, que consiste en que los resultados de los negocios acaben finalmente en la cuenta del banco. Estamos hablando de las cuentas de la vieja, que son las auténticas. Puedes ganar mucho, pero si al final no está en el banco o en la caja de la compañía, de poco sirve. Eso es lo primero y, a partir de ahí, puedes tomar las decisiones que quieras: crecer, repartir dividendos...

Hay que gestionar bien los impuestos y usarlos en cosas que creen riqueza, no en tonterías

–Del mercado del aceite, tras una pequeña incursión, decidieron salirse.

–En su momento lo vimos como una pata adicional a nuestro negocio de arroz y pasta, pero lamentablemente nos dimos cuenta de que no podíamos mejorar el negocio de forma clara, porque había muchísima destrucción de la cadena de valor. Finalmente decidimos salirnos. Alguna vez lo he dicho y ha sentado mal: el problema del aceite es que hemos llevado la competitividad a unos extremos con los que sólo hemos logrado estropear el producto y convertirlo en un commodity [bien que tiene utilidad, pero un muy bajo nivel de diferenciación o especialización].

–Dígame dos momentos especialmente decisivos en Ebro.

–Fundamentalmente dos. El primero fue la compra del grupo Panzani, que era líder de arroz y pasta en Francia y otros países; y el segundo, la adquisición de Riviana en Estados Unidos, que ha sido una inversión muy rentable. En estas operaciones influyó la suerte...

–Eso tan andaluz, la suerte...

–Hay que buscarla, pero la suerte influye.

–¿Hay buenos profesionales en Andalucía?

–Sin duda. De hecho, el grupo que me arropa es fundamentalmente andaluz: Pablo Albendea, Rafael López Relimpio, Juan Parias... Aquí hay gente de una gran valía. Al final estamos poniendo muchos directivos españoles en nuestras filiales europeas, porque no tenemos nada que envidiar a los ejecutivos de fuera. Al revés.

–¿Le pide algo al nuevo Gobierno de la Junta?

–Eficacia. Los empresarios, y los ciudadanos en general, tenemos la sensación de que se usan con demasiada alegría los dineros públicos. A veces, vemos como en muchas administraciones manejan los recursos como si fuésemos multimillonarios. Es como si en una familia, antes de comprar la lavadora, se adquiriese un televisor de treinta pulgadas. Eso hace que los políticos pierdan credibilidad. Hay que gestionar bien los impuestos y usarlos en cosas que creen riqueza y bienestar, no en tonterías.