Ignacio Osborne Cólogan | Presidente del Grupo Osborne “La economía no puede volver a parar por grande que sea otro brote de Covid-19”

Ignacio Osborne, posa para una entrevista con este diario. Ignacio Osborne, posa para una entrevista con este diario.

Ignacio Osborne, posa para una entrevista con este diario. / Juan Carlos Vázquez

El Grupo Osborne, una de las mayores empresas de Andalucía, ha vivido la pandemia como servicio esencial, por lo que se mantuvo activa. En esta entrevista, su presidente, Ignacio Osborne Cólogan  (Tenerife, 1953), aborda el impacto que está teniendo la crisis generada por el Covid-19 para el sector de las bebidas, y otros muy relacionados, como la hostelería, y para la propia multinacional andaluza, dueña de las bodegas Osborne y Sánchez Romero Carvajal Jabugo, entre otras compañías.

–Hostelería de España, Aecoc y Fiab crearon una plataforma para salvar la hostelería tras el duro golpe que ha sufrido en la que participa como coordinador de un grupo. ¿En qué está consistiendo su labor?

–Las tres organizaciones pidieron voluntarios para crear estos grupos de trabajo que dieran soluciones concretas y pragmáticas al sector. Se insistió mucho en que hubiese hosteleros en primera línea, de cara a que no fuesen soluciones teóricas, sino útiles para estos empresarios. Nos dividimos en cuatro grupos. El que me adjudicaron a mí como coordinador ha trabajado en la activación de la demanda y que ésta sea segura. Era importante hacer ver al consumidor que era seguro volver a los bares y que se cumplían las normas. Otro grupo se ha encargado de la financiación. Uno de alianzas estratégicas, de cara a facilitar seguros, digitalizar negocios hostelero. También uno de formación, de cara a ayudar a hosteleros que no tenían capacidad para tener cuentas de resultados, escandallos...

–Ese trabajo de seis semanas acaba hoy. ¿Cuál es el balance?

–En el tema de comunicación hemos hecho una campaña para pedir que la hostelería sea patrimonio cultural. Se ha mandado mucha información sobre seguridad y sobre las normas que tienen que cumplir los locales. Se han facilitado muchos contactos con compañías de seguros o entidades financieras para dar financiación. Se ha facilitado una aplicación que una compañía dio gratis para poder convertir con un móvil las cartas impresas en un código QR que colocado en las mesas permitía a leerla  en los dispositivos digitales de los clientes. También se han hecho actividades para que las marcas vayamos a los distribuidores y a los locales de hostelería no sólo a vender sino a ayudar con las medidas sanitarias y de limpieza. Todas las iniciativas han sido muy prácticas. Y para eso ha sido muy útil que hubiese hosteleros recordando que en su mayoría son pymes y autónomos.

–El objetivo fundamental es salvar todos los negocios posibles. ¿Hay datos ya sobre ello?

–No.

–¿Es pronto?

–No los tenemos todavía. Hosteleros de España había estimado que entre el 20% y el 30% no volverían a abrir. Son 300.000, pues según ese cálculo serían entre 60.000 y 90.000 locales. Eso estaba basado en estadísticas. Pero todavía no tenemos datos porque hay muchos negocios que todavía no han abierto pero que abrirán. Quienes tenían poca terraza, mientras dependían de ello, no han abierto. 

–No era rentable abrir, ¿no?

–Claro. De los que no han abierto aún no sabemos cuántos se quedarán definitivamente cerrados.

–Osborne estaba dentro de las actividades esenciales, según el decreto de alarma...

–Sí. Excepto los restaurantes 5J.

–... incluso han producido alcohol para geles hidroalcohólicos. ¿Cómo ha vivido el Grupo Osborne estos meses?

–Ha sido bastante duro. Porque al principio, con toda la empresa funcionando siendo actividad esencial y con toda la hostelería cerrada de la noche a la mañana, pues la paralización de los ingresos fue bestial. Porque para nosotros, aunque globalmente menos, en España la alimentación representa mucho menos en nuestras ventas que la hostelería, que suponen más de un 65% de nuestro negocio.

"En España, la venta a la hostelería supone más de un 65% del negocio que se paró de la noche a la mañana"

–¿Y ese 65% dejó de comprar?

–Sí, dejó de comprar. Creció un poquito la venta de vinos y espirituosos en el canal de alimentación, pero mucho menos de lo que se dijo, porque se difundió una información errónea. Desde  Espirituosos España, donde soy presidente, recolectamos un montón de datos para contrarrestar esa noticia que decía que los españoles en el confinamiento se dedicaban a la bebida. Dimos una rueda de prensa en la que informamos que en bebidas espirituosas –güisqui, ginebra, brandy, etcétera–, la hostelería perdió entre marzo y abril respecto al año pasado  9 millones de litros, porque compró cero. Y el incremento de esos dos meses en supermercados respecto al mismo periodo de 2019 fueron 140.000 litros. Una diferencia salvaje, pero aún así algo compensó. También creció bastante el e-comerce, aunque sobre una base pequeña.

–¿Qué hicieron en Osborne?

–Lo que hicimos fue reaccionar tan rápido como supimos. Teníamos información con anterioridad de nuestro equipo en China. Como allí la situación iba más de un mes por delante, fuimos aprendiendo de lo que allí sucedía. Vimos que aquí tendríamos confinamiento, que se cerrarían los colegios, la hostelería, etcétera. Con lo cual empezamos a hacer trabajos con antelación, por ejemplo el teletrabajo. No para que los empleados ya teletrabajasen antes del estado de alarma, sino para que los sistemas informáticos no colapsaran y se pudiera funcionar una vez confinados. Hicimos también mucho trabajo, antes de que saliera en el BOE, sobre las condiciones de seguridad, de limpieza, de uso de mascarillas y desinfección en los centros de producción. Y lo más importante de todo, aseguramos la liquidez de la compañía. Porque los gastos fijos seguían y los ingresos pararon. Tuvimos que asegurar liquidez urgentísimamente para tres o cuatro meses.

–¿Recurrieron al ICO?

–Sí, acudimos a la banca. Los avales del ICO salieron en el BOE pero no llegaron a los bancos hasta tres o cuatro semanas después. Lo que hicimos fue preparar toda la documentación y el trabajo necesario con la banca para que cuando llegara la garantía del ICO, las entidades financieras ya tuvieran todo listo. Eso funcionó bien. Una vez arreglada la liquidez a corto, a partir de ahí hemos hecho unos ejercicios con distinto grado de optimismo y pesimismo  sobre cómo evolucionará el negocio, dependiendo si hay o no rebrote, para estimar la cuenta de resultados de 2020.

"Manejamos tres escenarios para 2020, todos ellos muy inferiores al resultado del año anterior"

–¿Y qué escenario manejan?

–Manejamos tres. Uno muy, muy pesimista. Otro intermedio y un tercero más optimista. Tenemos distintas líneas de actuación dependiendo cómo evolucione la situación.

Ignacio Osborne Cólogan Ignacio Osborne Cólogan

Ignacio Osborne Cólogan / Juan Carlos Vázquez

–¿Cualquiera de los tres será inferior a los resultados de 2019?

–Muchísimo inferior. Con tres meses con la hostelería parada y representando ese sector casi el 70% de la facturación, llegar al resultado de 2019 es muy complicado.

"El 4 de marzo estaba convencido que nos encerraban, se perdieron unos días tremendos ahí"

–Me llama la atención de lo que ha contado, que aprendieron de lo sucedido en China y empezaron a tomar medidas, lo que contradice la tesis oficial en España, que sostiene que prácticamente esto no se podía prever. ¿Le choca?

–El 3 de marzo yo estaba en El Puerto de Santa María y mi mujer estaba en Madrid. La llamé y le dije: “Nos van a encerrar, dónde prefieres que sea”. Ella me contestó que prefería en Madrid porque están allí nuestros hijos y nietos. Y yo le dije: “Es que van a cerrar mañana”. Lo creía firmemente. Porque el centro de la pandemia estaba en Madrid. Y si habían cerrado Wuhan con no se cuántos millones de habitantes, cerrar Madrid era muy fácil. Estaba convencido de que se hacía.

–Pero eso no ocurrió hasta el 15 de marzo.

–Claro. Para mí, ahí se perdieron unos días tremendos. Además, como se cerraron colegios y universidades y se fomentó el teletrabajo, pues mucha gente de Madrid prefirió irse a su segunda residencia a Toledo o a la playa. Hubo una salida de gente de Madrid bastante importante. Pero no lo sé. Igual si se hubiese cerrado Madrid tampoco habría tanta diferencia.

"En la reactivación estamos ayudando a proveedores y clientes, si todos aplazamos pagos, esto no arranca"

–Una vez iniciada la reactivación, parece que de manera muy lenta, ¿cómo la está viviendo el Grupo Osborne?

–Sobre todo estamos ayudando muchísimo a nuestros clientes y a nuestros proveedores. Porque si todo el mundo retrasa pagos, que es una tentación que podemos tener, esto no arranca. Lo que estamos haciendo con ambos es que cuando el consumidor comience a comprar, que lo está haciendo gradualmente, pues que de verdad ese dinero que viene del consumidor empiece a rotar lo más rápido posible, que es lo que hace moverse a la economía.

–¿Han aplicado ERTE o medidas similares a su plantilla?

–ERTE solamente hemos hecho por fuerza mayor en los restaurantes. Al resto de la plantilla, no.

–Acaban de prorrogarse el acuerdo de los ERTE por tres meses más. ¿Qué le parece?

–Está bien, pero es insuficiente. Desde la Plataforma hemos pedido que sea hasta diciembre, pero no sabemos si se podrá hacer. Y,  por otro lado, que se paguen los ERTE. Hay muchos empleados que no han cobrado todavía.

–Pese a la bajada de ingresos que tendrán, ¿su previsión es que la recuperación será rápida, en V, o que nos costará mucho y esa V será muy asimétrica?

–Lo primero que tenemos que esperar es que no haya recaída. Uno cosa que dije en mi intervención en la cumbre empresarial de la CEOE es advertir que no he oído nada sobre si hay algún brote de la epidemia.

–¿Hablamos de un brote que obligue a confinar el país?

–No, lo que digo es que eso no puede volver a pasar por grande que sea el brote. Con lo que hemos aprendido desde el punto de vista sanitario, no se puede volver a hacer lo mismo. Porque entonces habrá más muertos de hambre que de Covid-19. Había que tener un plan segmentado por edad para no volver a hacer lo mismo si hay un rebrote importante en otoño. Proteger a los que tienen más riesgo sin confinar un país entero.

–En definitiva, sin paralizar otra vez la economía, ¿no?

–Claro. De hecho, las actividades esenciales hemos seguido funcionando y no hemos tenido contagios en los centros de producción. Hay que mantener el país funcionando. No podemos volver a cerrar la hostelería y el turismo con lo importante que es para España. Pero aunque los rebrotes sean pequeños, como ahora, la economía va a quedar muy tocada y la recuperación va a ser muy lenta.

"Los datos de muertos por millón de habitantes no señalan a las políticas aplicadas como buenas"

–¿Qué le parecen las políticas que se han implementado?

–Lo que me dicen desde fuera de España es que hemos dado una imagen de demasiada rectificación. Muchas informaciones contradictorias, ha habido bastante inseguridad e incertidumbre. Nadie sabía cómo se trataba esto y ha habido políticas diversas en distintos países. Pero es verdad, que si nos atenemos al dato de fallecidos por cada millón de habitantes, en España ha habido muchos. Con esos resultados, no parece que haya sido políticas muy buenas.

–Usted también preside el Foro de las Marcas Renombradas. ¿Podría valorar cómo ha afectado, más pensando en los productos que en la marca España?

–Al final está muy relacionado. De hecho hemos colaborado con la Secretaría de Estado de la España Global, y su titular, Manuel Muñiz ha estado muy activo y ha colaborado con el Foro. Hicimos una videoconferencia con los Reyes, como embajadores honorarios de la marca España, para dar buena imagen. Y hace poco, también impulsados por España Global, hemos lanzado una campaña que se llama Spain for sure. Aprovechando la doble intención de España, por supuesto, y de que en inglés sure es seguridad. Ahí ha colaborado la Cámara de España, la CEOE y el propio Foro de Marcas Renombradas. El objetivo es mejorar la imagen, aunque no tenemos datos si ha perdido o no, pero sí activar el turismo, aunque no vengan más de 80 millones de turistas como el año pasado como consecuencia del cierre de fronteras.

– Volviendo al negocio, ¿cómo le ha ido a 5J?

–Al principio lo sufrimos mucho porque justo coincidía el fin de año chino, que cada año es distinto, con el final de febrero. Teníamos mucho stock allí. Y se quedó sin vender. Pero ha sido viable y se está vendiendo ya porque estaba bien cubierto el transporte y el almacenaje refrigerado. En España, todo lo que vendemos en alimentación siguió vendiéndose, con ligeros incrementos. Pero sin compensar el bajón de la hostelería. Lo que sí hemos hecho es graduar un poco, lo que se puede, que no es mucho, la disponibilidad de los productos en Jabugo, para que no afecte a la calidad. Esperamos que con la reactivación nos recuperemos.

–¿Han reducido producción?

–En 5J lo importante es la matanza completa del cerdo. Al hacerla decides todos los productos a la vez. Y el que marca el ritmo es el jamón, que es el que más tiempo tarda en curarse. Hemos mantenido la matanza, porque de ella salen productos que se va a consumir dentro de varios ejercicios y no puedes ajustar tan fino.

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